Wissenswertes, um Systemaufstellungen …

…in Organisationen vorzustellen

Abschlussarbeit von Anke Irmer, als PDF lesen


Zusammenfassung

Meiner Erfahrung nach ist es eine Herausforderung, systemische Aufstellungsarbeit im Business-Kontext
als eine Methode vorzustellen, mit der personelle und organisationale Themen oder Probleme beleuchtet
und sogar Richtung Lösung bewegt werden können.

Das kann daran liegen, dass Systemaufstellungen (noch) nicht zu dem klassischen Repertoire der Personal-
und Organisationsentwicklung gehören. Deren hauptsächliche Natur es ist, die Erreichung von vorab defi-
nierten Wunsch-Zielen linear hervor zu sagen, wenn eine entsprechende Maßnahme vorab durchgeführt
wird.
Es kann auch daran liegen, dass Systemaufstellungen mit den Begriffen Esoterik, Spiritualität und Therapie
in Verbindung gebracht werden (losgelöst der Frage, ob die Definition dieser Begriffe bekannt ist oder nicht),
welche nicht in Einklang mit dem beruflichen Kontext zu bringen sind, der von logisch nachvollziehbaren
Zahlen, Daten und Fakten definiert ist. Systemaufstellungen hingegen entziehen sich bei vielen Menschen
dem rational Nachvollziehbaren.

Wie also können Anleiter*innen für systemische Aufstellungen den Organisationen Systemaufstellungen
als eine effiziente Methode zur Personal- und Organisationsentwicklung vorstellen? Indem diese Methode
den Organisationen bzw. deren Mitarbeitenden bestmöglich rational nachvollziehbar erläutert und vorge-
stellt wird.

Dafür ist es meines Erachtens sinnvoll zu wissen,

– was eine Organisation im systemischen Kontext ist,
– welchen Gesetzmäßigkeiten sie folgt,
– wie unterschiedliche Reifegrade einer Organisation aussehen können,
– ob und wie sich ein Trauma in einer Organisation ausdrücken kann und
– ob und wenn ja welche empirischen und wissenschaftliche Erkenntnisse
es zu der Belegbarkeit von Systemaufstellungen gibt.

Mit diesen Erklärungsansätzen befasst sich diese Arbeit.

 

1. Was ist eine Organisation?

In dem Gabler Wirtschaftslexikon findet sich zu Organisation folgende Definition: […] das formale Regelwerk
eines arbeitsteiligen Systems […] wenn mehrere Personen in einem arbeitsteiligen Prozess mit Kontinuität an
einer gemeinsamen Aufgabe infolge eines gemeinsamen Zieles arbeiten. […].1 Vermutlich würden Mitarbeitende
sinngemäß eine ähnlich Antwort geben. Um organisationale Abläufe besser verstehen zu können, ist es für Auf-
stellungsleitende und für Mitarbeitende meiner Meinung nach auch sinnvoll zu verstehen und sich bewusst zu
machen, was eine Organisation auf Systemeben ist:2

Ein System: Es entsteht automatisch, sobald sich mindestens zwei Menschen zusammentun.
Es beschreibt die Gesamtheit von allen Elementen (Menschen,Abteilungen, Produkte, Ziele,
Budget, …), die in dem System miteinander verbunden sind und ein gemeinsames Ziel haben.
Die Verbindungen sind direkt oder indirekt und zwischen ihnen können Wechselwirkungen
bestehen.

Etwas anderes als die Summe ihrer Elemente: Eine Organisation wird durch ihre Elemente
gestaltet. Sobald sie aber entstanden ist, stellt sie ein eigenständiges Ganzes mit eigenen Gesetzen
und Regeln dar. Sie entwickelt ein Eigenleben. Dieses besteht auch dann weiter, wenn die einzelnen
Elemente ausgetauscht werden (vgl. einzelne Töne, die verschiedene Melodien erzeugen, je nachdem,
wie sie miteinander kombiniert werden. Diese Melodien stellen etwas anderes dar, als die einzelnen
Töne und bleiben erhalten, wenn alle Töne verändert, z.B. oktaviert, werden).

Ein offenes System: Eine Organisation ist auf den Austausch mit ihrem Umfeld angewiesen.
Ohne diesen Austausch kann sie nicht existieren.

 

2. Was sind die zwei Grundmerkmale einer Organisation?

Jede Organisation bildet bei ihrem Entstehen ihre Identität (Vision, Mission, Werte) heraus, deren Bestehen sie
anhand von zwei Grundfunktionen sichern will:

Selbsterhalt: Von den Systemelementen (Mitarbeitende, Führungskräfte, Teams, Abteilungen, …)
wird immer ein gleiches Verhalten an den Tag gelegt. So soll sichergestellt werden, dass das System
bleibt, wie es ist. Denn dass das System so ist, wie es ist, verdankt es den vergangenen Handlungen
seiner Elemente.

Weiterentwicklung: Ein verändertes Verhalten der Systemelemente ist Voraussetzung für den
Selbsterhalt: Denn alles innerhalb und außerhalb des Systems ändert sich andauernd, und darauf
muss es kontinuierlich reagieren

Selbsterhalt geht nicht ohne Weiterentwicklung und umgekehrt. Das kann zu einem Dilemma führen. Wie kann
etwas bleiben, wie es ist, wenn man es weiterentwickeln soll?2

 

3. Wie funktioniert eine Organisation?

Für alle Organisationen als offenes System gelten dieselben vier Funktionsprinzipien. Sie sind vergleichbar mit
spezifischen Regeln eines bestimmten Spiels. Wenn diese Regeln nicht von den Spieler*innen eingehalten werden,
ist es auch nicht mehr dieses eine Spiel. Das Spiel wird also durch die Regeln definiert und nicht durch die Spieler*
innen. Diese sind austauschbar, so wie die Mitarbeiter*innen einer Organisation.2

Komplexität: Je mehr Elemente eine Organisation umfasst, desto mehr sind diese nicht mehr
nur direkt, sondern auch indirekt miteinander verbunden und voneinander abhängig. Diese Kom-
plexität kann reduziert und beherrschbar gemacht werden, indem z.B. Organigramme, Prozesse,
Stellenbeschreibung eingeführt werden. Nach außen kann die Komplexität durch eine einfache
Identifizierbarkeit der Unternehmensmarke reduziert werden.

Gleichgewicht: Organisationen sind immer bestrebt, im Gleichgewicht zu sein. Dazu müssen sie
vier Voraussetzungen erfüllen:

Stabilität & Sicherheit: Es existieren Strukturen und Prozesse, die eine kontrollierbare
Leistungserbringung sichern und damit den stabilen Selbsterhalt gewährleisten.
Wachstum & Veränderung: Es existieren immer wieder Momente der Instabilität,
damit sich eine Organisation von einem Zustand in den nächsten verändern und
somit wachsen kann. Instabilität und Stabilität sind sich ergänzende Aspekte.
∙ Regulation & Kontrolle: Durchgeführte Maßnahmen werden immer in Bezug auf
das angestrebte Gleichgewicht analysiert, kontrolliert und bei Bedarf reguliert.
∙ Sinn & Kultur: Die Kultur einer Organisation beschreibt ihre Persönlichkeit, ohne
die sie nicht denkbar ist. Hat das, was getan wird, Sinn & entspricht es der Vision?

∙ Rückkopplung: Jede Handlung erzeugt eine positive oder negative Rückkopplung.

Positive Rückkopplung besteht, wenn durch mehr noch mehr erzeugt wird. Wenn
z.B. ein Unternehmen mit einem Angebot Erfolg hat, besteht die Tendenz, mehr
desselben anzubieten. Positive Rückkopplung führt in der Regel zu einem
exponentiellen Wachstum, das die Stabilität eines Systems in Rückkopplung mit
seiner Umwelt in Gefahr bringen kann, da z.B. durch ein zu hohes Angebot die
Nachfrage ausbleibt und als Folge dessen der Preis gesenkt werden muss.
 Negative Rückkopplung schafft den Ausgleich für den Systemerhalt, indem z.B.
das Angebot verknappt wird und sich somit die Angebotsattraktivität wieder erhöht.

∙ Selbstorganisation: Alle Elemente gestalten die Organisation mit.

Komplexität: Alle Elemente wirken direkt und indirekt aufeinander ein.
∙ Selbstreferenz: Die Elemente orientieren sich bei ihren Handlungen an vorherigen.
∙ Autonomie: Organisationen entscheiden immer selbstbestimmt und autonom,
auch wenn sie auf äußere Umstände reagieren.
∙ Redundanz (Üppigkeit): Funktionen können immer mehrfach besetzt werden, so
dass das Fortbestehen auch dann gesichert ist, wenn ein Element wegfällt.

 

4. Welcher Ordnung folgt eine Organisation?

Jede Organisation folgt Ordnungsprinzipien, die alles regeln, was in dieser geschieht und geschehen soll. Ohne
diese Prinzipien kann eine Organisation nicht bestehen.2

Zugehörigkeit: Es besteht das Recht auf Zugehörigkeit, solange man vertragsmäßig dazu
gehört. Einen lebenslangen Anspruch auf Zugehörigkeit gibt es nicht. Anders als bei Familien.
Ausgenommen sind auch Firmeneigner und CEOs.
∙ Bindung: Es existieren spezifische Bindungskulturen. Durch deren Einhaltung ist das Mit-
einander verbindlich definiert und das Recht auf soziale Zugehörigkeit gegeben.
∙ Ordnung: Im Wesentlichen gibt es zwei Ordnungstypen: Vertikale Hierarchieordnung und
horizontale, sachzentrierte, (bzw. prozessorientierte) Ordnung. Als Faustregeln gelten: Weisungs-
befugte rangieren vor Weisungsgebundenen, Können und Kompetenz rangieren vor Alter oder
Länge der Organisationszugehörigkeit. Bei Gleichrangigen gilt der Vorrang derer, die früher in
der Organisation waren – sowie nachgeordnet der Vorrang der Älteren vor den Jüngeren.
∙ Ausgleich: Es muss immer ein Ausgleich stattfinden zwischen den Menschen, Gruppen oder
anderen Systemelementen. Ein fehlender Ausgleich ist oft der Grund für Störungen in der
Organisation.


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Fußnoten

1 Gabler Wirtschaftslexikon
2 Hartung, Stephanie (2018)