Wertschätzende Erkundung

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Einleitung

Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um die Abschlussarbeit im Rahmen der Ausbildung zum systemischen
Coach. Grundsätzliches Ziel der Abschlussarbeit ist es, sich entweder mit einer Methode oder mit einem Coaching-
Prozess intensiver auseinanderzusetzen.

In der vorliegenden Arbeit soll die Methode der wertschätzenden Erkundung (Appreciative Inquiry/AI) vorgestellt
werden. Da es sich hier um eine reine Reflexionsarbeit und nicht um eine wissenschaftliche Arbeit handelt, wird
auf ein Literaturverzeichnis verzichtet.

 

Vorstellung der Methode

Die Methode der wertschätzenden Erkundung wurde Mitte der 1980er Jahre von David Cooperrider und Suresh
Srivastva entwickelt. Bei der Entwicklung dieser Technik ging es ihnen darum, Organisationen einen positiven
Ansatz zur Organisationsentwicklung an die Hand zu geben, der es möglich machte, möglichst viele Mitglieder
der Organisation aktiv an dem Prozess zu beteiligen.

In die wertschätzende Erkundung gingen Einflüsse anderer bekannter Organisationsentwicklungsmethoden mit ein,
wie z. B. Open Space Technology, Whole Scale Change, die lernende Organisation sowie die Zukunftskonferenz.

Diese Methode passt insofern in den Kontext der systemischen Coaching-Ausbildung, weil sie ressourcenorientiert
ist, indem sie die Stärken eines Systems mit gezielten Fragen herausarbeitet und die Mitglieder der Organisation
selbst auf dieser Grundlage eine Entwicklungsrichtung für die Zukunft erarbeiten.

Prozess

Der Prozess lässt sich in fünf Phasen gliedern, die in der Folge näher beschrieben werden

1. Definition

Leitfrage für diese Phase: Was wollen wir anschauen, untersuchen, analysieren?
In dieser Phase geht es darum, Klarheit zu schaffen und den Gegenstand der Untersuchung festzulegen.
Möglicherweise greift man dazu auf eine Mitarbeiterbefragung, Kundeninterviews, eine Mitbewerberanalyse
oder auf ein bereits vorliegendes strategisches Ziel zurück.

2. Discovery

Leitfrage für diese Phase: Was ist bereits gut und wo liegen unsere Stärken?
Dieses Phase ist die Entdeckungsphase und die Phase des Verstehens und der Wertschätzung.
Mögliche Werkzeuge für diese Phase: Wertekommunikation, Wertefragebogen, Workshops.

3. Dream

Leitfrage für diese Phase: Wo wollen wir hin, was ist das Traumziel?
In dieser Phase ist Träumen ausdrücklich erwünscht – Visionen werden entworfen und erträumt, wie es im
besten Fall sein könnte.
Mögliche Werkzeuge für diese Phase: Brainwriting, Mindmapping, Workshops.

4. Design

Leitfrage für diese Phase: Was müssen wir, bezogen auf unser Ziel, stärken?
In dieser Phase wird erarbeitet, was sein sollte und Visionen werden entwickelt sowie Entscheidungen getroffen.
Als Methode für diese Phase bietet sich Co-Creation an.

5. Destiny

Leitfrage für diese Phase: Wie können wir uns dem Ziel konkret nähern?
Diese Phase ist die Umsetzungsphase – die nächsten Schritte werden festgelegt und neue Ideen verwirklicht.

 

Anwendungsbeispiel/Praxiserfahrung

Die Methode der wertschätzenden Erkundung lässt sich nicht nur sehr gut in der Organisationsentwicklung
einsetzen, sondern auch in der Teamentwicklung, z. B. im Rahmen einer Retrospektive.

Eine Retrospektive wird im agilen Kontext regelmäßig am Ende einer Iteration gemacht und bietet den Raum
für den kontinuierlichen Lern- und Reflexionsprozess des Teams. Sie ist somit der wesentlicher Motor für die
Entwicklung des Teams. Sie besteht klassisch aus folgenden fünf Phasen:

1. Set the stage/Einstieg

Ziel dieser Phase ist es, dass alle Teilnehmer ankommen und sich auf die Retrospektive einstellen.

2. Gather data/Themen und Daten sammeln

Ziel dieser Phase ist es, gemeinsam Geschehenes und Informationen als Datenbasis für die nächste Phase
wieder in Erinnerung zu rufen.

3. Generate insides/Erkenntnisse gewinnen

Ziel dieser Phase ist es, die unterschiedlichen Themen näher zu erörtern und verschiedene Standpunkte und
Sichtweisen transparent zu machen.

4. Decide what to do/Entscheidungen treffen

Ziel dieser Phase ist es, gemeinsame Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen abzuleiten, die in der Folge
umgesetzt werden.

5. Close/Abschluss

Ziel ist es, die Retrospektive abzuschließen.

 

In meiner Tätigkeit als Agile Coach habe ich mit dieser Methode sehr gute Erfahrungen beim Einsatz in einer
Retrospektive mit dem Team gemacht, das ich betreut habe.

Die Stimmung im Team war zu diesem Zeitpunkt angespannt, es herrschte viel Frustration angesichts unter-
schiedlicher technischer Restriktionen, die immer wieder thematisiert wurden. In den letzten Retrospektiven
nahmen diese Restriktionen einen großen Raum ein, und das Team tat sich immer schwerer damit, sich Themen
zuzuwenden, die in ihrem Einflussbereich lagen und dafür konkrete Handlungen zu definieren.

In dieser Situation lautete meine Hypothese: Das Team befindet sich in einer Problemtrance und ist sich seines
wertvollen Beitrags und seiner sehr wohl vorhandenen Handlungsspielräume nicht mehr bewusst.

“Problem talk creates problems, solution talk creates solutions.” (Steve de Shazer)

In dieser Situation habe ich ausgehend von meiner Hypothese und dem angeführten Zitat von Steve de Shazer
nach Möglichkeiten gesucht, wie ich das Team dabei unterstützen kann, in eine lösungs- und ressourcenorientierte
Haltung zurückzufinden und bin auf die wertschätzende Erkundung gestoßen.

Die wertschätzende Erkundung lässt sich – in abgespeckter Form – sehr gut auf die Phasen einer Retrospektive
verteilen:

    1. Set the stage -> keine Änderung
    2. Gather data -> Definition
    3. Generate insides -> Discovery + Dream
    4. Decide what to do -> Design + Destiny
    5. Close -> keine Änderung

Ich habe somit meine Hypothese mit dem Team geteilt und vereinbart, dass wir die Retrospektive darauf verwenden
werden, auf Schatzsuche zu gehen.

Für die Phase der Themensammlung habe ich dem Team folgende Fragen zur Beantwortung gegeben:

– Wann warst du zuletzt richtig motiviert und produktiv? In welchem Kontext war
das, was hast du gemacht? Wie fühlte es sich an?
– Auf welches Feature, das du in diesem Team gebaut hast, bist du stolz? Was ist
das Besondere daran?
– Was von dem, was du für dieses Unternehmen gemacht hast, stellt den höchsten
Wertbeitrag dar? Worin besteht der besondere Wert?
– Zu welchem Zeitpunkt und in welchem Kontext hast du am besten mit dem Team
zusammengearbeitet?
– Was war dein wertvollster Beitrag zur Entwickler-Community im Unternehmen?
Was macht ihn so wertvoll?
– Bescheidenheit war gestern: was ist deine wertvollste Fachkenntnis und was deine
wertvollste Charaktereigenschaft für das Team?

Die Antworten wurden laut vorgetragen und auf einem vorbereiteten Bord gesammelt.

Danach habe ich das Team aufgefordert, sich gedanklich in die Zukunft zu versetzen und sich vorzustellen, dass
die nächste Iteration perfekt gelaufen ist. Ich habe sie dann gefragt, was zu diesem traumhaften Ergebnis geführt
hat und was sie während er perfekten Iteration erlebt und gefühlt haben.

Im Anschluss haben wir erörtert, was aus der vorangegangen Übung sich für die nächste Iteration anwenden lässt,
um der perfekten Iteration ein gutes Stückchen näher zu kommen.

 

Schlussfolgerung

Die Methode der wertschätzenden Erkundung eignet sich sicher nicht für jeden Kontext. Es kann auch wertvoll
sein, Problemen und Schwierigkeiten Raum zu geben. Jedoch lässt sie sich in unterschiedlichen Kontexten sinn-
voll einsetzen, insbesondere bei komplexen Fragestellungen.

Während ein eher problemorientierter Ansatz häufig Widerstand und Rechtfertigungsdruck erzeugt, führt der
Ansatz, sich vorhandene Muster des Gelingens bewusst zu machen und diese ganz explizit für die zukünftige
Nutzung zu verstärken, in der Regel zu einer hohen Motivation und Offenheit bei den Beteiligten, die dadurch
eine große Wertschätzung für bereits Geleistetes erfahren.

Bei meinem praktischen Anwendungsbeispiel war es sehr spannend zu beobachten, wie das Team nach anfänglicher
kurzer Skepsis sich mit großer Begeisterung in die Beantwortung der Fragen gestürzt hat und in der Lage war, sehr
viele wertvolle Beiträge zu nennen, sowohl jedes einzelne Teammitglied aus seiner persönlichen Perspektive, als
auch für das Team insgesamt. In diesem Fall war es sehr hilfreich, das Muster der Problemtrance zu durchbrechen,
um wieder eine neue Perspektive einnehmen zu können.


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