Einsatz systemischer Elemente in der agilen Transformation einer Finanzorganisation

Abschlussarbeit von Jörg Brdek, als PDF lesen


Summary

Aufgrund der zunehmenden Dynamik im Unternehmensumfeld, wie Wettbewerb, Markt und Kunden,
sind Unternehmen gefordert, sich schneller und besser an die veränderten Bedingungen anzupassen.
Immer mehr Unternehmen greifen deshalb auf agile Methoden zurück. Zu Beginn starten Unternehmen
dabei oft mit den produzierenden Unternehmensbereichen. Aber auch die unterstützenden Querschnitts-
bereiche sind zunehmend  von der agilen Transformation betroffen. In dieser Arbeit wird vor allem auf
den Finanzbereich eines Großkonzern eingegangen. Zunächst wird untersucht, worin sich klassische und
agile Vorgehensweisen unterscheiden und an welcher Stelle Agilität in einer Finanzorganisation sinnvoll
sein kann.  Im Verlauf der Arbeit wird vor allem am Beispiel von zwei Instrumenten deutlich, wo systemische
Ansätze und die Hilfe von systemischen Coaches sinnvoll sein können. Diese Instrumente sind das Werte-
und Entwicklungsquadrat und das innere Team.

Um den notwendigen Grad der Agilität besser greifbar zu machen und in das Wertesystem einer Finanz-
organisation einzuordnen, wird ein Beispiel mit Hilfe eines Werte- und Entwicklungsquadrates aufgezeigt.

Häufig sind Finanzorganisationen klar strukturiert und arbeiten mit festen und manchmal starren Regeln.
Eine Transformation hin zu flexibleren und anpassungsfähigeren Strukturen ist deshalb für alle Beteiligten
sehr oft eine große kulturelle Veränderung und Herausforderung. Unter anderem für die Teamentwicklung
ist hier die Arbeit mit dem inneren Team, auf Gruppenarbeit übertragen, sehr effektiv und sinnvoll.

 

Warum sollte sich eine Finanzorganisation agil transformieren?

Unternehmen in einem zunehmend dynamischeren Wettbewerbsumfeld müssen die Kompetenzen
entwickeln, um sich in diesem Umfeld behaupten zu können. Dabei sind die Einflussgrößen vielseitig.
Wettbewerber entwickeln schneller neue Produkte, kommen schneller mit Innovationen auf den Markt.
Zusätzlich kommen durch Digitalisierung und der damit verbundenen Entwicklung neuer Geschäfts-
modelle neue Wettbewerber  auf den Markt, die bisher nicht im Fokus waren. Das Wettbewerbsumfeld
verändert sich dadurch radikal.

Und nicht nur das Wettbewerbsumfeld verändert sich, denn neue Geschäftsmodelle und zunehmende
Digitalisierung haben Einfluss auf das Kundenverhalten und die Kundenerwartungen. Produkte werden
nach anderen Kriterien ausgesucht oder über andere Wege eingekauft.

Die neuen Arbeitgeber bieten potenziellen Mitarbeitern neue Entwicklungsmöglichkeiten,weniger
Hierarchien, flexiblere und agilere Arbeitsmodelle oder andere Wege, Work-Life-Balance zu leben.
Das heißt, auch in diesem Bereich wird es zunehmendschwieriger für klassische Arbeitgeber, Talente
zu finden und zu binden.

Als Antwort darauf beginnen viele Unternehmen, sich agil zu transformieren. Zum Teil in einzelnen
Projekten bis hin zur kompletten agilen Transformation. Dies geschieht oft in der Produktentwicklung
oder in markt- bzw. kundennahen Bereichen, wie Marketing, Vertrieben oder Service. Was nachvollziehbar
ist, da erfolgreiche Unternehmen sich an den Kundenwünschen ausrichten. Um diese immer besser und
schneller zu erfüllen,  greifen Unternehmen deshalb auch immer häufiger auf agile Arbeitsweisen zurück.

Querschnittbereiche wie Human Resources oder Finanzen sind oft nicht im Fokus der agilen Transformation,
unter anderem auch deshalb, weil diese Bereiche nur wenig bis gar keine direkten Kontakte zum externen
Kunden haben.

Und doch gibt es gute Gründe, dass auch Querschnittsbereiche bis zu einem gewissen Grad agil transformieren.

Das sind zum Beispiel:

• Querschnittsbereiche arbeiten in der Regel eng mit den agilen Organisationen zusammen,
was es erforderlich macht, die Arbeitsweisen zu verstehen, vor allem, was die Haltung und
das Mindset dahinter betrifft.
• Wie oben angeführt, ist das Finden und Binden von sehr guten Mitarbeitern nur möglich,
wenn ein entsprechendes Umfeld geboten wird, wo Mitarbeiter mitgestalten können, sich
entwickeln können und nicht von klassischen Hierarchien eingeengt werden.
• Auch Querschnittsbereiche haben direkten Kundenkontakt, die Finanzorganisation zum
Beispiel im Rahmen der Rechnungsstellung. Auch dort verändern sich die Anforderungen,
was Transparenz der Rechnung, zur Verfügung stellen Rechnung (per Papier, Online etc.)
oder Bezahlwege betrifft. Die Anforderungen werden
größer und müssen auch im Wettbewerbsumfeld schneller erfüllt werden.
• Und bei der Verbesserung interner Prozesse oder interner Zusammenarbeit können an
vielen Stellen agile Rahmenwerke bzw. Methoden ebenfalls hilfreich sein. Wichtiger als
Tools und Techniken ist ein Umfeld, welches agiles Mindset und agile Haltung fördert.

Im Folgenden wird herausgearbeitet, wie systemisches Coaching sinnvoll bei der agilen Transformation
von Querschnittsbereichen eingesetzt werden kann. Dabei liegt der Fokus im weiteren Verlauf auf die agile
Transformation einer Finanzorganisation.

 

Was zeichnet eine Finanzorganisation aus?
Und welche Anforderungen stellt man heute an eine Finanzorganisation?

An eine Finanzorganisation werden vielfältige Anforderungen gestellt. Auf der einen Seite sind es
die klassischen Finanzprozesse, wie ordnungsgemäße Buchführung. Das umfasst die Buchhaltung,
die Rechnungsschreibung und auch das Berichtswesen zu Gewinn und Verlust oder Bilanz. In diesem
Zusammenhang existieren umfangreiche rechtliche Anforderungen, die zu erfüllen sind. Deshalb
zeichnen sich gute Finanzorganisationen durch hohe Genauigkeit und hohe Zuverlässigkeit aus. In
der Rechnungslegung gibt es im Grunde genommen keinen Raum für Experimente und 80%-Lösungen.

Zu den klassischen Prozessen gehört unter anderem der Planungsprozess, wo klassisch versucht wird, die
Zukunft möglichst genau zu planen. Das geschieht oft für die kurzfristige Jahresplanung, die mittelfristige
drei bis vier Jahresplanung und manchmal auch über einen Planungshorizont von 10 Jahren. Häufig wird
auch hier die Anforderung gestellt, möglichst detailliert und genau zu planen.

Ein anderes Feld in einer Finanzorganisation ist das Controlling. Wobei hier die Controlling-Funktion
als Partner der Fachseiten innerhalb eines Unternehmens verstanden wird. Als Partner der Produkt-
und Markteinführung neuer Produkte unterstützt. Aufgrund der agilen und iterativen Herangehensweise
von diesen Fachseiten, müssen auch Finanzorganisationen im Rahmen ihrer Unterstützung agil arbeiten.
In kurzen iterativen Zyklen denken und arbeiten. Dabei müssen diese mit Annahmen und unvollständigen
Informationen und einer gewissen Unsicherheit arbeiten. Eine Situation, die für eine auf Genauigkeit und
hoher Zuverlässigkeit und hoher Sicherheit ausgerichteten Organisation nicht einfach umzusetzen ist.

 

Wie unterscheiden sich traditionelle und agile Arbeitsweisen?

Traditionelle Arbeitsweisen sind in der Regel sehr stark hierarchisch organisiert. Die Führungskräfte
setzen Ziele und entscheiden häufig auch darüber, wie diese Ziele erreicht werden. Traditionelle
Führungskräfte zeichnen sichhäufig dadurch aus, dass sie nicht nur Führungskompetenzen besitzen,
sondern oft auch Experten in ihrem Arbeitsgebiet sind. Deshalb können sie auch stark vorgeben, wie
zu arbeiten ist. Mitarbeiter führen in einem Umfeld ihre Aufgaben aus und haben häufig nur einen
geringen Entscheidungsspielraum.

Dieses Umfeld ist in der Regel durch eine hohe Kontrollfunktion geprägt bis hin zu der negativen Ausprägung
einer Misstrauenskultur. Fehler werden nicht akzeptiert und Abweichungen vom Ziel sehr detailliert analysiert.
Dabei werden Fehler und Zielabweichungen nicht als Chance zum Lernen begriffen. Im Gegenteil versuchen
häufig alle Seiten Fehler auf andere zu schieben oder gar zu verschleiern.

In agilen Umfeldern ist das anders. Hier geben Führungskräfte Ziele vor, erklären Sinn und Zweck dieser
Ziele, lassen die Mitarbeiter allerdings über den Weg zur Zielerreichung eigenverantwortlich bzw. selbst-
organisiert entscheiden. Es existiert ein hohes Vertrauen in die Menschen, an das Team, deren Motivation
und Know-how. Außerdem gibt es eine Lernkultur, in der Fehler als Chance zu Verbesserung begriffen werden.


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