Bedeutung der Emotionsarbeit

Abschlussarbeit von Annika Meyering, als PDF lesen


Die Bedeutung von Emotionsarbeit im Coaching

Die Frage was ein „gutes“ Coaching ausmacht und wie es gelingend und effektiv sein kann,
stellt sich wohl jeder Coach1 im Rahmen seiner Ausbildung und Arbeit. Es gibt verschiedene
Voraussetzungen, die hierfür erfüllt sein müssen und viele davon kann der Coach selbst be-
einflussen.

1. Einige Voraussetzungen für gelingendes/effektives Coaching

Zum einen ist es sinnvoll, dass er sich selbst kennt, seine Außenwirkung, seine Bedürfnisse und Grenzen. Er tritt
in der Coachingsituation mit ein oder mehreren anderen Personen in Kontakt und zwar nicht nur in seiner Rolle
als professioneller Coach, sondern automatisch auch als Mensch. Folgen wir dem Ideal der Stimmigkeit von Schulz
von Thun sollte der Coach in der Kommunikation mit dem Coachee danach streben in doppelter Weise stimmig zu
sein: Stimmig und mit sich selbst und dem Gehalt der Situation. Um mit sich selbst stimmig sein zu können, also
eine Passung zwischen innerem Erleben und äußerem Verhalten zu erzeugen, muss der Coach achtsam mit sich
und seinen Gefühlen sein können, sich selbst wahrnehmen und eine Bandbreite an Verhaltensweisen erlernt haben,
um seinem Innenleben angemessen Ausdruck verleihen zu können. Hinzukommt, dass er zu sich selbst steht und
sich als Mensch greifbar und damit angreifbar macht. Um dem Gehalt der Situation und seiner situationsbezogenen
Rolle gerecht werden zu können, ist es hilfreich, ein situatives Gespür zu haben, also die jeweilige Situation (und
damit auch die Emotionen und das Verhalten des Coachee) einschätzen zu können. Person und Situation sind hier-
bei nicht unabhängig voneinander zu denken und jede Situation ist in ein Gesamtsystem eingebunden, welches mit-
berücksichtigt werden sollte (vgl. Schulz von Thun 2019). Hierzu lohnt es sich anzuschauen, welche besondere Be-
deutung die Beziehung zwischen Coach und Coachee hat und sich mit verschiedenen Ebenen der Kommunikation
zu beschäftigen. „Beziehung schafft ihre eigene Wirklichkeit, die Beziehungswirklichkeit. Sobald sie einmal ent-
standen ist, ist sie der subjektiven Willkür entzogen, denn sie wird von mindestens zwei Menschen „gemacht“.“
(Müller und Hoffmann 2008, S.46). Daraus folgt, dass der Coach den Beziehungsaufbau und die Beziehungsge-
staltung nicht alleine kontrollieren oder steuern und sie nicht einmal objektiv von außen betrachten kann, da er
immer Teil der Beziehung ist. Laut Müller und Hoffmann schaffen die beteiligten Personen also eine neue soziale
Wirklichkeit, wenn sie miteinander in Beziehung treten. Und weiter: „Das Erkunden der Beziehung ist die Bereit-
schaft, sich mit eigenen und kollektiven Werten kritisch auseinander zu setzen und sich auf das Risiko des Nicht-
wissens, auf das Gefühl der eigenen Inkompetenz einzulassen.“ (Müller und Hoffmann 2008, S.48). Hier werden
unter anderem die Grenzen deutlich, mit denen ein Coach sich im Coachingprozess auseinandersetzen muss.
Es kann zudem der Schluss gezogen werden, dass die Schaffung einer einladenden Atmosphäre und vertrauens-
vollen Beziehung ebenfalls zum Gelingen der gemeinsamen Arbeit unabdingbar ist. Bauer bezeichnet die Art der
Kommunikation in Beziehungen auch als „miteinander in Resonanz treten“. Er schreibt, dass das Resonanzge-
schehen meist nonverbal beginne und das Bedürfnis in Resonanz zu treten eine tiefe Sehnsucht des Menschen
wiederspiegle. Weiter geht er davon aus, dass wechselseitig ausgetauschte Resonanz eine beglückende Erfahrung
sei, die Möglichkeitsräume eröffne, in die das Selbst hineinwachsen könne (vgl. Bauer 2019).

Der Autor empfiehlt zudem, sich dem Phänomen der Resonanzroutine bewusst zu sein und auch einen Menschen,
den man schon länger kennt, „immer wieder einmal so anzusehen, als würde er uns heute zum ersten Mal begegnen
(…).“ (Bauer 2019, S.141). Auf das Coaching bezogen bedeutet das, dass ein Coach stets versuchen sollte offen zu
sein für neue Erfahrungen und Entwicklungen, die eigene Unkenntnis vorauszusetzen, dem Coachee wertschätzend
und echt zu begegnen und auch non- und paraverbale Anteile der Kommunikation miteinzubeziehen. Dies führt uns
zu der bereits angesprochenen Kommunikation auf verschiedenen Ebenen. Bereits Watzlawick beschrieb in seinen
Kommunikationsaxiomen, dass kommunikativen Nachrichten neben dem Inhalts- auch ein Beziehungsaspekt inne-
wohnt und Letzterer den Ersteren bestimmt (vgl. Watzlawick, 1969/2017). Schulz von Thun entwickelte diesen Ge-
danken in seinem Nachrichtenquadrat weiter. Um aber diese verschiedenen Ebenen einer Nachricht sowohl als
Sendende*r als auch als Empfangende*r gezielt berücksichtigen zu können, bedarf es neben dem entsprechenden
Wissen auch hier ein Verständnis der jeweiligen Emotionalität und die Fähigkeit eigene und ggf. fremde Emotionen
beeinflussen zu können. Ich muss also als Coach, um die oben beschriebenen Bestandteile und Voraussetzungen
eines gelingenden Coachings umsetzen zu können, in der Lage sein Emotionsarbeit zu leisten. Was genau sich hinter
diesem Begriff und dieser Fähigkeit verbirgt, welche Strategien zu ihrer Anwendung eingesetzt werden können und
welche Konsequenzen sie haben kann, schauen wir uns im folgenden Kapitel an.

2. Emotionsarbeit

2.1 Eine Begriffsbestimmung

Die amerikanische Soziologin Arlie R. Hochschild prägte erstmals Ende der 1970er Jahre den Begriff der Emotions-
arbeit, worunter sie das „Management des Fühlens“ verstand. Genauer gesagt beschrieb sie die öffentlich sichtbare
Darstellung von Gefühlen2 als Gegenleistung zum Gehalt als Emotionsarbeit (vgl. Hochschild 1983/2003; Nerdinger
2013). Eine Ausdifferenzierung der Emotionsarbeit lässt sich u.a. bei Hacker finden, der als „emotional work“ die Ein-
flussnahme auf die eigenen Gefühle und als „sentimental work“ die Beeinflussung der Emotionen anderer Personen
versteht (vgl. Hacker 2015). Auf Coaching bezogen bedeutet das also erstens, dass ich als Coach im Rahmen der
Erbringung meiner professionellen Coachingdienstleistung, für die ich bezahlt werde, den (nicht unbedingt explizit
ausgesprochenen oder vereinbarten) Auftrag habe, meine eigenen Gefühle in bestimmter Form darzustellen. Dies
kann sein, indem ich „unerwünschte“ Gefühle wie Wut, Frust, Ärger nicht zeige und nicht am Coachee „auslasse“,
aber auch indem ich „erwünschte“ Gefühle zeige und somit eine vertrauensvolle, wertschätzende Atmosphäre
schaffe. Zweitens kann es zu meinem Auftrag gehören, dass ich die Emotionen meines Gegenübers beeinflusse,
zum Beispiel wenn ich möchte, dass er*sie sich gut fühlt oder, im Rahmen des provokativen Ansatzes, dass er*sie
sich „aufregt“. In der Praxis denken wir oft nicht darüber nach, dass wir Emotionsarbeit leisten oder dass das, was
wir vielleicht intuitiv tun, so bezeichnet werden kann. Selbst wenn es nicht explizit als Auftrag benannt wird, wird
es spätestens dann deutlich, wenn die Erwartungshaltungen, die ich an mich oder die andere an mich als Coach
haben, in diesem Bereich nicht erfüllt werden und dadurch ggf. das Gefühl entsteht ich hätte mich unprofessionell
verhalten.

2.2 Strategien der Emotionsregulation

Es werden zwei Strategien der Emotionsregulation beschrieben: das Oberflächenhandeln (engl. surface acting)
und das Tiefenhandeln (engl. deep acting). In der Praxis verwenden wir in der Regel beide Strategien mit jeweils
unterschiedlicher Gewichtung (vgl. Hochschild 1983/2003). Das Oberflächenhandeln hat den Ansatzpunkt der
Gefühlsdarstellung. Die erwünschten Gefühle werden also nicht tatsächlich empfunden, sondern nur gezeigt,
also „vorgespielt“, indem Gestik und Mimik entsprechend angepasst werden. Da Menschen aber einige Muskel-
gruppen (z.B. um die Augen) nicht willkürlich steuern können, kann ein unauthentischer Eindruck entstehen,
zum Beispiel ein als nicht echt empfundenes Lächeln, das den Mund, aber nicht die Augen erreicht. Als Konse-
quenz daraus könnte sich ein Coachee weniger ernst genommen oder missverstanden fühlen.

Das Tiefenhandeln stellt sich im Gegenzug dazu als authentischer dar, weil hier die eigenen Gefühle so verändert
werden, dass sie mit dem erwünschten Emotionsausdruck übereinstimmen. Dies kann mittels kognitiver Techniken
wie der kognitiven Umdeutung oder der Aufmerksamkeitsfokussierung erreicht werden (vgl. Beitz, 2017). Ich ver-
setze mich als Coach demnach in einen Zustand, in dem ich wirklich das empfinde, was ich zeigen möchte. Dies
gelingt leichter, wenn ich empathisch bin und ein aufrichtiges Interesse an meinem Gegenüber habe. Wenn ein
Coach eigene und fremde Emotionen sensibel wahrnehmen, kontrollieren und ggf. an sich verändernde Situationen
anpassen möchte, bedarf dies emotionaler Intelligenz und der Aufwendung psychischer Ressourcen (= psychischer
Energie) (vgl. Beitz, 2017; Nerdinger, 2013).

Diese Strategien müssen selbstverständlich nur angewandt werden, wenn eine Diskrepanz zwischen erwünschten
und vorhandenen Emotionen besteht. Befindet sich der Coach im Zustand emotionaler Harmonie, können die
empfundenen Emotionen ohne vorherige Regulation direkt gezeigt werden. Andererseits kann es je nach Situation
auch sinnvoll sein, trotz Abweichung bewusst keine Anpassung vorzunehmen und nicht-erwartete Emotionen zu
zeigen, sich also nach außen hin emotional deviant zu verhalten. Der Vorteil ist, dass es durch den Ausdruck der
empfundenen „negativen“ Emotionen zur persönlichen Stimmigkeit kommt. Ein Nachteil ist das Risiko möglicher
negativer Konsequenzen, zum Beispiel der Abwehr oder der Vertrauensverlust des Coachees. Diese Möglichkeit
sollte also jeweils situationsspezifisch abgewogen werden (vgl. Beitz, 2017).

2.3 Mögliche Konsequenzen von Emotionsarbeit

Aus der Anwendung der oben beschriebenen Strategien zur Emotionsregulation können diverse Konsequenzen
und Beanspruchungsfolgen entstehen, weshalb es sinnvoll ist diese auch als Coach zu kennen. Wenn die eigenen
Gefühle nicht mit dem Gefühlsausdruck übereinstimmen (siehe Oberflächenhandeln) und dies zudem widerwillig
geschieht, z.B. weil die dargestellten Gefühle nicht mit den eignen Werten übereinstimmen, kann es zu einer Form
der emotionalen Dissonanz kommen (engl.: emotion fake dissonance). In weiterer Folge hiervon steigt das Burnout-
risiko (inkl. emotionaler Erschöpfung, Depersonalisation und der Beeinträchtigung des körperlichen Befindens und
der Leistungsfähigkeit). Eine weitere Begleiterscheinung des Oberflächenhandelns ist die ständige Selbstbeobachtung
und der stetige Abgleich mit dem Sollzustand, welches beides emotionale und kognitive Ressourcen bindet, also auf
Dauer sehr anstrengend ist. Dieses Phänomen wird unter anderem in der Theorie der Selbstregulationserschöpfung
beschrieben. Sie geht davon aus, dass eine Person nur über ein bestimmtes Maß an Ressourcen der Selbstregulation
verfügt. Durch jede selbstregulierende Handlung wie z.B. die Unterdrückung von Emotionen oder die Kontrolle des
Gefühlsausdrucks entsteht nun ein zeitlich begrenztes Defizit (= man kann nicht mehr so viele weitere selbstregulierende
Handlungen durchführen) (vgl. Nerdinger, 2013). Dieses Defizit kann durch Regeneration der Ressourcen (wie Ent-
spannung, regelmäßige Pausen etc.) ausgeglichen werden. Findet dieser Ausgleich nicht statt, droht ein anhaltender
Erschöpfungszustand und wird die Selbstkontrolle zu exzessiv betrieben, steigt das Risiko der dysfunktionalen
Folgen für Gesundheit und Leistungsfähigkeit (vgl. Beitz, 2017).

Da bei der Strategie des Tiefenhandelns eine Passung zwischen dem eigenen Empfinden und dem Gefühlsausdruck
vorliegt, kommt es hier seltener zu einer emotionalen oder kognitiven Dissonanz. Als mögliche Folge wird stattdessen
die Entfremdung von den eigenen Gefühlen, die Depersonalisation vermutet. Diese könnte entstehen, da sich die*der
Betroffene durch bewusste Selbstbeeinflussung fremde Gefühle aneignet und diese irgendwann nicht mehr von den
eigenen Gefühlen unterscheiden kann. Sie*er verliert sich ein Stück selbst und ist sich in der Folge ggf. weniger
sicher in ihrer*seiner Identität. Hierfür gibt es allerdings bisher keine empirische Evidenz durch Metaanalysen (vgl.
Beitz, 2017).

Es ist jedoch wichtig zu erwähnen, dass Emotionsarbeit auch positive Folgen hat, die man ebenfalls berück-
sichtigen sollte, um kein einseitiges Bild zu erhalten. Menschen, die häufig Emotionsarbeit leisten, werden
kompetente Emotionsmanager, sind also geübt in der Emotionsregulation (= verinnerlichte Kompetenz).
Die positiven Effekte wie das gelingende Coaching und/oder die Dankbarkeit und das Lob des Coachee
können als persönliche Gewinne wahrgenommen werden. Das eigene Selbstvertrauen und die Selbstwirk-
samkeitserwartung steigen. Es findet in höherem Maße eine Identifikation mit der eigenen Tätigkeit statt
und der soziale Anschluss wird ermöglicht. In der Folge steigt die eigene Zufriedenheit.


als PDF weiterlesen