Systemisches Business Coaching

im Kontext der Digitalen Transformation

Abschlussarbeit von Wilhelm Halling, als PDF lesen


Einleitung

Zu Beginn der 2000er Jahre gingen Experten davon aus, dass sich das Wissen der Welt innerhalb von fünf  bis
sieben Jahren verdoppelt. Aktuell benötigt die Menschheit nur noch etwa 700 Tage, also weniger als zwei  Jahre,
um eine Menge an Wissen und an Informationen anzuhäufen für das die Menschheit bisher die zurück liegende
Zeit ihres Daseins benötigt hat!

Diese sich stets beschleunigende Entwicklung stellt uns alle im persönlichen und im beruflichen Umfeld vor große
Herausforderungen. Unternehmen, insbesondere in der Informationsindustrie, können nur dann Impulse setzen
(oder auch nur überleben), wenn sie die rasante Entwicklung im Blick haben, Einflüsse auf das eigene Umfeld
analysieren und schnell auf sich ändernde Parameter reagieren.

Hier sind vor allem die Führungskräfte gefordert, ihre Kolleginnen und Kollegen nahezu täglich aufs Neue zu
motivieren und aktiv zu zeigen, dass permanente Veränderung notwendig ist.

In den letzten Jahren gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, die Entwicklung mit unterschiedlichen Methoden zu
beschreiben bzw. Theorien und Werkzeuge zu entwickeln, die Führungskräfte bei der Umsetzung ihrer Heraus-
forderungen zu helfen. Hier seien die Schlagworte „Agiles Unternehmen“, „Industrie 4.0“. „U-Theorie“,
„Digitale Transformation“ beispielhaft genannt.

Der vorliegende Aufsatz untersucht, in welchem Umfang und mit welchen Methoden das Systemische Business
Coaching Führungskräfte bei der Bewältigung der beschriebenen Herausforderungen helfen kann.

 

Begriffsdefinitionen

Systemisches Business Coaching

Fragt man Google nach dem Begriff „Systemisches Business  Coaching“ ergeben sich in Sekundenschnelle nahezu
650.000 Treffer – allein in der deutschen Suche. Schränkt man die Suche auf Köln ein, so finden sich immer noch
viele Tausend Angebote. Wofür steht dieser (ungeschützte) Begriff eigentlich?

 

Was ist Systemisches Business Coaching?
Unter dem Begriff „Systemisches Business Coaching“ versteht man allgemein die Beratung von Personen oder
Teams, in dessen Mittelpunkt die handlungs- und zielorientierte Reflexion beruflicher Themen steht. Die Kom-
plexität von Führungsaufgaben hinsichtlich zunehmender Vernetzung und Kooperation in Organisationen ver-
bunden mit unternehmensinternen und/oder marktwirtschaftlichen Veränderungsprozessen machen Coaching
zu einer immer mehr an Bedeutung gewinnenden Form der Unterstützung in modernen Unternehmen1.

Systemisches Business-Coaching ist ein effektives Werkzeug, um gewünschte Entwicklungsprozesse in betrieb-
lichen Organisationen zu unterstützen und maßgeblich zu verbessern. Dabei spielen Kommunikationsprozesse,
ihre Abläufe und deren Übertragung in die Organisation eine zentrale Rolle.

In diesem Kontext bedeutet „systemisch“ die Berücksichtigung und die Einbindung des persönlichen Hinter-
grundes und Denkstil jeden Teilnehmers als auch die spezifische Haltung der Gruppe untereinander.

Business Coaching lässt sich recht gut von anderen Coaching- Formen abgrenzen: Das Business-Coaching
konzentriert sich ausschließlich auf die Unterstützung der Klienten bei der Erfüllung von beruflichen Aufgaben-
stellungen und der Lösung von Problemen, die im Zusammenhang mit der Ausübung der beruflichen Aufgabe
des Klienten stehen. Die Coaching-Leistung orientiert sich also einem Bedarf, der im  Kontext beruflicher An-
forderungen entsteht.

 

Was bedeutet agil?
Aktuell stösst man auf die Begriffe „agil“, „agiles Unternehmen“, „Agile Coach“, wann immer man sich mit
der zukünftigen Entwicklung von Unternehmen, insbesondere im Bereich IT, beschäftigt. Was bedeutet agil?
Der Begriff agil leitet sich aus dem lateinischen „Agilis“ ab und bedeutet so viel wie gewandt, wendig, flink2.

 

Agile Unternehmen
Agile Unternehmen sind demnach in der Lage ihre Organisation und ihr Geschäftsmodell in kurzer Zeit auf
neue Marktanforderungen auszurichten. Darüber hinaus sind agile Organisationen proaktiv und initiativ im
Ergreifen von sich bietenden Chancen. Agilität im Unternehmen ist die richtige Mischung aus “doing agile”
(Methoden) und “being agile” (Mindset).

Dabei wird Agilität oft mit Flexibilität verwechselt. Wer agil ist, ist auch flexibel. Man ist aber nicht zwingend
agil nur weil man in seiner Haltung flexibel ist. Flexibel sein bedeutet erfolgreich unerwartete Veränderungen
anzunehmen, mit ihnen umzugehen und sich ihnen anzupassen. In statischen Systemen werden solche Ver-
änderungen allerdings meistens zentral koordiniert. Und je größer die Organisation, desto länger dauert diese
Anpassung. Eine agile Organisation dagegen richtet sich auch ohne zentrale Steuerung an diesen neuen An-
forderungen aus und ergreift auch ohne zentrale Koordination proaktiv neue Gelegenheiten.

Vor allem im Zuge der digitalen Transformation ist Agilität ein notwendiges Führungs- und Organisationsprinzip,
um auch in digitalen Märkten erfolgreich zu sein. Die agile Transformation wird zu einem wesentlichen Eckpfeiler
einer erfolgreichen digitalen Transformation.

 

Merkmale agiler Unternehmen
Interessant ist, dass sich der Erfolg agiler Unternehmen nur schwer auf einzelne Maßnahmen oder Methoden
zurückführen. Vielmehr basiert ihr Erfolg auf sechs Säulen

• Sinngebung
• Kundenzentrierung
• Führung agil (neu) gedacht
• Agile Methoden
• Kontinuierliche Verbesserung – Inspect and Adapt
• Kultur und Mindset

Traditionelle Unternehmen definieren sich über das, was sie tun, über ihre Produkte und wie sie ihre Leistung
erbringen.

Für agile Organisationen ist das Produkt jedoch nur ein Mittel zum Zweck, um dem höheren Sinn zu dienen.
Sie folgen einer Mission, wie sie die Welt verändern wollen. Dieser höhere Sinn steckt den inhaltlichen Rahmen
ab, in dem Selbstverantwortung und agiles Arbeiten überhaupt gedeihen können. Dabei bedienen sich agile
Unternehmen häufig der Methoden von Simon Sinek (Why-How-What Modell) oder auch die „Jobs-to-be-done“
Methode des Havard-Professors Clayton Christensen3. Beide Modelle bieten eine Perspektive auf die Frage,
wofür ein Unternehmen stehen soll.

Natürlich ist es keine Option, die gesamte Belegschaft eines Unternehmens auszutauschen und die bisherigen
Mitarbeiter durch Personen zu ersetzen, die eine hohe Affinität zu Agilität und (Digitaler) Transformation haben.

Teams, die seit Jahren in festen Strukturen und in einer vorgegebenen Hierarchie gearbeitet haben und über
fest definierte Schnittstellen mit anderen Abteilungen, Lieferanten und Kunden gearbeitet haben, müssen be-
hutsam bei einem Wechsel zum agilen Unternehmen begleitet und trainiert werden. Auch und vor allem bedarf
es eines neuen Ansatzes in der Führung von Mitarbeitern.

Wenn die Führungskräfte auf allen Ebenen nicht konsequent agiles Denken und Handeln leben, sondern weiter
auf Reporting und „Command & Control“ setzen, wird die agile Transformation ziemlich sicher scheitern.

Die agile Transformation bietet die Möglichkeit, ein unglaublich schlagkräftiges Management-Team zu schaffen.
Das Prinzip „Befehl und Kontrolle“, das sich letztendlich aus militärischen Führungsstrukturen ableitet, weicht
einem völlig neuen Führungsansatz. Dieser setzt auf die Selbstorganisation von Teams, die Übernahme von Ver-
antwortung und – bei der Führungskraft – auf die Gestaltung des Wandels.

Ein zentraler Punkt dabei ist die Fähigkeit zum Loslassen. Das bedeutet aber nicht: aus den Augen verlieren.
Ein permanentes Unterstützen der Teams durch die Führungskraft ist unbedingt notwendig. Im Gegensatz
zu bisherigen Führungsmethoden wird die Führungskraft der Zukunft jedoch viel mehr als Coach gebraucht.


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Quellen bis hierher

1 https://systemische-gesellschaft.de/termine/systemisches-business-coaching/
2 https://digitaleneuordnung.de/blog/agile-organisationen/
3 https://praxistipps.focus.de/jobs-to-be-done-jtbd-die-methode-einfach-erklaert_107120