NLP im Business Kontext – Die Macht des Ankerns

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1. Einführung

Ob wir es wollen oder nicht, ob wir es für gut heißen oder nicht, wir sind täglich in Verhandlungen involviert. Und
wenn es nur um die Frage geht, welcher Film für das Abendprogramm auszuwählen ist, oder wir das griechische
oder das italienische Restaurant bevorzugen. Die Technik des Ankerns ist hierbei ein hilfreiches Instrument.

Ankern ist ein Begriff, der auch im Bereich des NLP eine herausragende Bedeutung genießt. Bereits von Kind an
haben wir bestimmte Verhaltensnormen über Anker verinnerlicht – positiv wie negativ.

Mit dieser Arbeit soll ein kurzer Einblick in die Ankertechnik im NLP Bereich als auch in die Technik des Ankerns
im Rahmen von Verhandlungsstrategien gewährt werden.

 

2. Anker im NLP Bereich

Viele Verhaltensweisen bzw. Reaktionen auf bestimmte Ereignisse haben wir bereits als Kind abgespeichert und
greifen auf diese Muster auch als Erwachsene regelmäßig zurück. Sommer (2008, S. 74) spricht dabei von Reiz
Reaktions-Kopplungen. Diese Reiz-Reaktions-Kopplungen können positiver als auch negativer Natur sein. NLP
hat das Ziel negative Reiz-ReaktionsKopplungen durch positive zu ersetzen. Der Klient wird dabei in einen
positiven Zustand versetzt, beispielsweise durch gedankliche Reisen in die Vergangenheit zu positiven Erlebnissen
oder auch Erfolgen. Finales Ziel ist es diesen positiven Zustand mit einem selbst kontrollierbaren äußeren Signal zu
verknüpfen, so dass der angesprochene positive Zustand quasi per Knopfdruck durch den Klienten ausgelöst werden
kann (Sommer 2008: S. 74-76).

 

2.1 VAKOG

Anker können visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch oder auch gustatorisch – NLP kürzt das mit VAKOG ab –
gesetzt werden. Kinästhetische Anker haben den Vorteil, dass sie zum einen eindeutig gesetzt werden können und
zum anderen – insofern sie an einer adäquaten Körperstelle gesetzt werden – auch in Situationen, in denen
Mitmenschen anwesend sind, unauffällig ausgelöst werden können (Sommer 2008: S. 77).

Beim Setzen eines Ankers sind laut NLP Lehre die TIGER Prinzipien maßgeblich (Sommer 2008: S. 78):

Timing des Reizes: Setzen des Reizes kurz vor dem Höhepunkt des inneren Zustandes; Beendigung, wenn
Zustand beginnt nachzulassen
• Intensität des Zustandes: Intensive und assoziierte Wahrnehmung des inneren Zustandes.
Genauigkeit des Reizes: Eindeutige Erkennbarkeit des Reizes. Bei den häufig verwendeten kinästhetischen
Reizen sind vor allem Körperstelle und ausgeübter Druck ausschlaggebend
• Einzigartigkeit des Reizes: Eineindeutige Verbindung des gesetzten Reizes mit dem inneren Zustand. Somit
keine Mehrfachvergabe eines gesetzten Reizes für etwaige andere innere Zustände
• Reinheit des Zustandes: Keine Beeinträchtigung des inneren Zustandes durch etwaige negative
Nebengeräusche. Bewusst sollen ausschließlich positive Ereignisse ohne negative Nebengeräusche geankert werden.

 

2.2 Auflösen negativer Anker

Beim Auflösen negativer Anker ist es zunächst wichtig, sich dieser zunächst bewusst zu werden. Der Klient macht
sich somit einer negativen Situation bewusst, die regelmäßig nach gleichen oder ähnlichen Reiz-Reaktions
Kopplungen abläuft. Der negative Anker wird dann mit einem positiven Anker verschmolzen beziehungsweise
ersetzt. Sommer (2008: S. 80) beschreibt das hierfür notwendige strukturierte Vorgehen wie folgt:

• Beschreibung und Ankern des Problems des Klienten
• Beschreibung und Ankern des positiven inneren Zustandes (Ressource = positive Erlebnisse oder Erfolge)
• Auslösen beider Anker, positiver und negativer Anker verschmelzen
• Erfolg des Ankerverschmelzens wird getestet, indem Klient an das Problem denkt und seine Reaktion überprüft wird
• Mithilfe des Future Pace wird die Einstellung des Klienten geprüft, wenn ihm in Zukunft das Problem begegnet

 

3. Anker im Bereich der Verhandlungsstrategie

Ankern spielt auch im Bereich der Verhandlungsstrategie eine bedeutende Rolle. So ist das Ankersetzen eine
machtvolle Technik, die im Rahmen von Verhandlungen sowohl in Großkonzernen als auch im alltäglichen
Konsumentenverhalten regelmäßig zu beobachten ist. Wie machtvoll Anker sein können zeigt folgendes Zitat von C.
S. Lewis (Nasher 2015: S. 193):

„Setze auf den Himmel und du bekommst die Erde dazu,
setze auf die Erde und Du bekommst nichts.“

 

 

3.1 Ankersetzen

Diejenige Verhandlungspartei, die ein erstes Angebot abgibt, setzt mit ihrem Angebot einen Anker. Selbst wenn
die andere Verhandlungspartei ein von diesem Anker stark abweichendes Verhandlungsziel verfolgt, wird mit
dem Eröffnungsangebot bereits ein Pfahl eingeschlagen – der Anker ist gesetzt. Der Anker liefert somit einen
Referenzpunkt, der die Erwartungen der Beteiligten maßgeblich beeinflusst. Dabei ist es von untergeordneter
Bedeutung, ob der Referenzpunkt sachlich begründet ist. So wird beim Ankern häufig mit einem stark über-
zogenen Angebot – das kann preislich stark nach oben als auch nach unten ausschlagen, je nach Verhandlungs-
ziel und perspektive – eröffnet (Nasher 2015: S. 193-203). Nasher (2015: S. 198- 199) spricht dabei vom High-
balling, das er an einem Beispiel dem Leser eingängig näher bringt:

Als „Dead Dog on the Table“ wird der Trick bezeichnet, dem anderen ein fast schon
unverschämtes Angebot zu unterbreiten und hart dafür zu kämpfen. Dann aber, kurz bevor es
zum Abbruch der Verhandlung kommt, wird eine realistischere Alternative präsentiert, die nun
wie ein großes Enggegenkommen aussieht. Dabei ist es genau dies, was der Verhandler von
Anfang an wollte. Hier wird neben dem Kontrasteffekt das Prinzip der Gegenseitigkeit aktiviert:
Sie kommen Ihrem Gegenüber scheinbar erheblich entgegen, und er fühlt sich verpflichtet,
Ihren Schritt zu erwidern.

 

3.2 Midpoint Rule

Das Setzen von relativ extremen Ankern führt häufig dazu, dass das eigentliche Verhandlungsziel leichter erreicht
werden kann. Unterstützt wird diese These durch die Midpoint Rule. Gemäß dieser These treffen sich die
Verhandlungspartner häufig in der Mitte ihrer jeweiligen Angebote. Die Mitte wird als faire und partnerschaftliche
Einigung betrachtet. Je extremer das erste Angebot ausfällt (Anker), umso stärker verschiebt sich die Mitte
zugunsten der angebotsabgebenden Verhandlungspartei. Obgleich beim extremen Ankern das ausgesprochene
Erstangebot nicht jedweder wissenschaftlichen Prüfung standhalten muss, so ist doch eine maßvolle
Nachvollziehbarkeit notwendig um nicht an Glaubwürdigkeit zu verlieren oder gar als unverschämt wahrgenommen
zu werden (Nasher 2015: S. 201-203).

In größeren Organisationen werden verfahrene Verhandlungssituationen nicht selten an die nächsthöhere
Managementebene eskaliert. Grundregel hierbei lautet: Je höher die Management Ebene, umso geringer die
Detailkenntnis. Die fehlende Detailkenntnis auf Managementebene begünstigt eine Einigungslösung in der Mitte.
Umso wichtiger und wertvoller sind die vorab kommunizierten Anker, um ein bestmögliches Verhandlungsergebnis
herbeizuführen.

 

3.3 Eliminieren von Ankern

Stellt Verhandlungspartei A einen Anker in den Raum, der ganz offenbar absurd überzogen ist und setzt mit diesem
Anker Verhandlungspartei B unter Druck, so sollte Verhandlungspartei B  unverzüglich den Anker wieder aus dem
gemeinsamen Raum entfernen. Ansonsten verbleibt der Anker bestehen und wird regelmäßig von Partei A als
Ausgangspunkt für mögliche Zugeständnisse genutzt, die dann als großzügiges Entgegenkommen verkauft werden.
Gesetzte Anker, die auf Sand gebaut sind, können durch einfaches Hinterfragen, beispielsweise bestimmter
Kalkulationselemente, aufgelöst werden. Die entsprechende Argumentation muss klar aufzeigen, dass der gesetzte
Anker keine seriöse Bezugsgröße darstellt (Nasher 2015: S. 204).

 

3.4 Zu welchem Zeitpunkt ist Ankern sinnvoll?

Wenn man als Verhandlungspartei keinerlei Kenntnis über den Preis eines Verhandlungsgegenstandes hat, so
empfiehlt es sich abzuwarten und der anderen Verhandlungspartei es zu überlassen ein erstes Angebot zu machen.
Gerade bei Verhandlungsgegenständen, deren übliches Preisniveau sich gänzlich der eigenen Kenntnis entzieht,
besteht die Gefahr, dass mit der Abgabe eines ersten Angebotes ein Anker gesetzt wird, der teils sogar weit unter
dem Preisniveau liegt, das die andere Verhandlungspartei bereit zu zahlen gewesen wäre. Nasher (2015: S. 207)
beschreibt das an folgendem Beispiel:

Der erste Film der Beatles war „A Hard Day’s Night“. Ihr Manager, Brian Epstein, wusste nicht
viel über das Filmgeschäft und verlangte 7,5 Prozent des Gewinns. Die Produzenten stimmten
sofort zu. Tatsächlich waren sie bereit gewesen, den Beatles 25 Prozent zu überlassen. Der
Film wurde sehr erfolgreich, aber die Beatles verdienten einen Bruchteil von dem, was sie
hätten verdienen können.

Wenn man allerdings den Preis eines Verhandlungsgegenstandes relativ gut einschätzen kann, so empfiehlt es sich
die Erwartungen der anderen Verhandlungspartei baldmöglichst auf ein Minimum oder Maximum – je nachdem,
was für einen günstig ist – zu reduzieren oder zu erhöhen.

 

 

4. Fazit

Sowohl im NLP Bereich der Persönlichkeitsentwicklung als auch im Bereich der Verhandlungsstrategie sind Anker
macht- und wertvolle Werkzeuge. In Kombination können sie die Ergebnisse von Verhandlungen außerordentlich
beeinflussen.

 

 

5. Literaturverzeichnis

Jochen Sommer (2008): NLP for Business, Mit NLP zum beruflichen Spitzenerfolg, 2. Auflage, Offenbach: Gabal Verlag GmbH.
Nasher, Jack (2015): Deal! Du gibst mir, was ich will!, 3. Auflage, München: Wilhelm Goldmann Verlag.

 


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