Coaching: Projekte erfolgreich abschließen

Kollegiale Fallberatung

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Executive Summary

Im November 2020 ergab sich in meinem Unternehmen für mich die Chance, eine kollegiale Fallberatung
durchzuführen. Die Konzernabteilung Change Lab hatte mich in meiner Funktion als Chance Manager zu
einem Barcamp* eingeladen, wo ich vor insgesamt 120 Teilnehmer*innen den Vorschlag einbrachte, eine
kollegiale Fallberatung zu moderieren. Mein Vorschlag stieß auf großes Interesse, fand einen spontanen
Fallgeber und wurde im Rahmen eines 60-minütigen Workshops mit insgesamt 17 Personen durchgeführt.
Im Nachgang führte ich mit dem Fallgeber ein Feedbackgespräch, welches ergab, dass er zu einem konkreten
Teilaspekt noch ergänzenden Gesprächsbedarf hatte. Wir vereinbarten daraufhin ein bilaterales Treffen, in
dem wir die offenen Fragen klären wollten, was uns eine Woche später in einem 90-minütigen Coaching-
Gespräch mit Erfolg gelang.

 

Kollegiale Fallberatung

a. Das Barcamp

Das Barcamp, zu dem mein Unternehmen erstmals 120 Personen eingeladen hatte, war an Teilnehmer aus allen
Funktionsbereichen des gesamten Konzerns gerichtet. Das Ziel und die gemeinsame Schnittstelle waren die Idee,
neue Formate der Kommunikation, der Zusammenarbeit und der Lösungserarbeitung kennenzulernen, um mehr
Verantwortungsbereitschaft bei den Mitarbeiter*innen zu erreichen und schnellere Lösungsansätze erarbeiten zu
können. Formate wie dieses Barcamp sollten den konzernweiten Kulturwandel fördern.

b. Die Moderatorin

Dem Aufruf des Head of Change Lab, eigene Ideen in das Barcamp einzubringen, folgte ich zu Beginn der Veran-
staltung mit dem Vorschlag, eine kollegiale Fallberatung zu moderieren, die ich als Instrument im Rahmen meiner
Ausbildung bei InKonstellation kennengelernt hatte.

Ich bot einer/m Kollegin/Kollegen an, ein konkretes Problem vorzustellen und anschließend im Rahmen des von
mir moderierten Prozesses mit dem Team nach Betrachtungsweisen zu suchen, die zur Lösung des Problems führen
können. Zu diesem Zeitpunkt war ich seit ca. 5 Jahren im Konzern beschäftigt. Ich kannte einige Kolleg*innen aus
anderen Zusammenhängen, auf Grund der Größe des Konzerns traf ich allerdings ca. 90 % der Personen hier zum
ersten Mal.

Im Rahmen der nachfolgenden kollegialen Fallberatung war meine Aufgabe als Moderatorin im Wesentlichen
darauf beschränkt, die Prozessschritte zu erläutern und auf deren Einhaltung sowie auch auf die Einhaltung der
Zeitvorgaben zu achten.

c. Der Fallgeber

Spontan meldete sich ein Kollege (53 J.) mit einem akuten Anliegen. Er sei mit einem Projekt beauftragt worden,
das in einer Sackgasse angekommen sei. Ihm fehle jegliche Idee, wo er ansetzen solle, um das Projekt noch erfolg-
reich abzuschließen bzw. welche Fragen er stellen müsse, um herauszufinden, wo das Problem liege.

d. Das kollegiale Team

Es meldeten sich 16 Teilnehmer*innen zum Workshop „kollegiale Fallberatung“ an. Sie kamen aus den Abteilungen
IT, HR, Tax, Sales, Purchasing, Production und Marketing von insgesamt fünf verschiedenen Konzernunternehmen
und waren 28 – 56 Jahre alt.

e. Die Vorstellung des Falles

Nach einer kurzen Einführung schilderte der Fallgeber seinen Fall bzw. sein Problem (etwa 15 Min.) wie folgt:

„Ich bin seit 7 Monaten in der meiner Abteilung beschäftigt. Mein Chef hat mich mit dem Projekt „Job Rotation“
beauftragt. Es geht darum, einen Prozess aufzusetzen, der es ermöglicht, Mitarbeiter*innen unter bestimmten
Voraussetzungen versetzen zu können, z. B. wenn sie eine compliance-relevante Stelle innehaben. Die Voraus-
setzungen für eine solche Versetzung sind definiert und mit den Fachbereichen kommuniziert worden. Einige
Fachbereiche wehren sich jedoch vehement gegen die Einführung eines solchen Jobrotation-Prozesses. Sie
blockieren das Projekt und gehen in die offene Konfrontation. Es hat sich außerdem herausgestellt, dass die
Abteilung HR bereits vor 3 Jahren versucht hat, das Thema „job rotation“ aus Personalsicht einzuführen. Wie
ich erfuhr, ist man dort damals aus denselben Gründen gescheitert wie jetzt ich. Mein Chef ist für die Einwände
nicht empfänglich, er erwartet, dass ich Ergebnisse liefere. Dies ist jedoch unter den gegebenen Umständen
unmöglich. Ich weiß mir keinen Rat mehr.“

f. Die Fragen-Runde

In den folgenden 10 Minuten stellten die Teammitglieder folgende Fragen zum Verständnis des Falles:

Teammitglied: „Gibt es einen Projektplan und wenn ja, mit wem wurde er abgestimmt?“

Fallgeber: „Ja, er wurde mit meinem Chef und dessen Chef abgestimmt; jetzt im Nachgang
sollen alle relevanten Abteilungen eingebunden werden.“

T: „Geht dein Chef mit dir gemeinsam zu den Teambesprechungen?“

F: „Nein, er lässt sich die Ergebnisse aber von mir berichten.“

T: „Wer leitet das Projekt?“

F: „Nach Absprache mit meinem Chef soll ich das Projekt angeblich leiten, allerdings stimmt er
sich mit seinem Chef regelmäßig bilateral ab, ohne mich einzubinden. Er lässt mich auch keine
Entscheidungen treffen, sondern macht mir konkrete Vorgaben, wie ich als nächstes vorgehen
soll.“

T: „Wie alt ist dein Chef?“

F: „Mein Chef ist 12 Jahre jünger als ich und hat bisher wenig Führungserfahrung. Unser Team
besteht derzeit aus 4 Mitarbeiter*innen.“

T: „Wie viele Kritiker stimmen gegen das Projekt?“

F: „Wesentliche Teile der Abteilung HR (mittleres Management) sowie Teile der Produktion sind
dagegen. Die Gründe erscheinen mir zum Teil plausibel. In jedem Fall aber ist der Widerstand
so groß, dass es auf einen Machtkampf hinausläuft, welche Interessen hier den Vorrang haben.“

g. Die Hypothesen-Runde

In der folgenden Hypothesen-Runde (10 Minuten) diskutierten die Teammitglieder ihre Annahmen und Ver-
mutungen. Der Fallgeber hörte ausschließlich zu. Er stellte weder Fragen noch diskutierte er die Beiträge
mit dem Team. Folgende Hypothesen wurden u. a. von Seiten des Teams geäußert:

• Der Projektplan ist nicht mit allen relevanten Abteilungen abgestimmt.

• Das Projektziel ist unklar.

• Die Frage der Projektleitung ist ungeklärt.

• Die Zusammenarbeit zwischen dem Fallgeber und seinem Chef ist gestört.

• Dem Chef des Fallgebers fehlen wesentliche, erforderliche Informationen.

• Der Chef des Fallgebers kann oder will die neuen Informationen nicht einordnen; ggf. hat er Angst,
dass das Projekt nach den aktuellen Erkenntnissen scheitern wird.

• Der Chef des Fallgebers hat Angst sein Gesicht zu verlieren und weiß keine andere Lösung, als
dem Fallgeber mehr Druck zu machen (performance!).


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*Barcamp bezeichnet eine Tagung mit offenen Workshops, deren Inhalte von den Teilnehmer*innen zu Beginn
selbst entwickelt und im weiteren Verlauf gestaltet werden (auch Unkonferenz, Nichtkonferenz oder Ad-hocKonferenz genannt)