Gestaltung als Kennzeichen systemischer Organisationsentwicklung

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1. Die Gestaltung von Schranken:
Wie Menschen sich selbst ihre Umwelten schaffen

1967 stellte Harold Garfinkel, Professor für Soziologie an der University of California, seinen Studenten eine Auf-
gabe, mit der er ein Phänomen zwischenmenschlicher Verhaltensweisen untersuchen wollte, das Karl Weick
einige Jahre später zu der Vermutung veranlassen sollten, dass „Manager oft viel weniger über ihre Umwelten
und Organisationen wissen, als sie annehmen.“ (Weick, 1985, S. 218) Die Studenten bekamen den Auftrag, in
Kaufhäuser zu gehen und dort mit dem Verkäufer eine Verhandlung über den ausgeschriebenen Warenpreis zu
beginnen. Schon damals war es in Großhandlungen unüblich, über den Preis eines Artikels zu feilschen, es galt
das unausgesprochene Gesetz der Listenpreise, das den Waren Festpreise zuschrieb und von den meisten Käufern
anstandslos akzeptiert wurde. Was für die Studenten als eine Überwindung zum Konventionsbruch begann, ent-
puppte sich als ein Experiment mit überraschendem Ergebnis: obwohl sich viele Verkäufer erstaunt zeigten, konnte
doch in vielen Fällen ein Rabatt ausgehandelt und der Artikel zu einem günstigeren Preis erworben werden. Die
Listenpreisregel schien nur deshalb in Kraft zu sein, weil jedermann erwartete, dass sie befolgt wird und niemand
sie infrage stellte. Damit bestätigte sich Garfinkels Vermutung, die ihn zu seinem Experiment veranlasst hatte: auf
Grundlage von vermiedenen Tests (in diesem Fall der Versuch, einen Preisnachlass auszuhandeln), gestalten sich
Menschen häufig Umwelten, die ihr Handeln erheblich einschränken. Garfinkel beobachtete, dass Menschen ihre
Untätigkeit häufig dadurch rechtfertigen, dass sie in ihrer Fantasie Zwänge und Schranken aufbauen, die ihr Handeln
verhindern. „Diese Zwänge und Schranken werden dann zu bedeutsamen „Dingen“ in der Umwelt“ (Weick, 1985,
S. 215) und begrenzen als selbstauferlegte Einschränkungen der Wahlmöglichkeiten menschliche Verhaltensweisen.
Zudem schien dieser Effekt durch eine pluralistische Ignoranz zunehmend verstärkt zu werden: indem Personen
sich gegenseitig beim Vermeiden von bestimmten Vorgehensweisen beobachteten, schlossen sie offenbar daraus,
dass diese Vorsicht durch „reale“ Gefahren in der Umwelt begründet sei und vermieden diese Handlungen und ihre
mutmaßliche Konsequenzen selbst. Letztendlich glaubten alle mehr über etwas zu wissen, das keiner von ihnen un-
mittelbar erfahren hatte. (Vgl. Garfinkel, 1962)

2. Gestalten als Kennzeichen des Organisierens

Diese Entdeckung Garfinkels, veranlassten Karl Weick zu der Überlegung, dass auch die Substanz interdependenter
Organisationen zu einem großen Teil aus „unechtem, auf vermiedenen Tests beruhendem Wissen“ bestehen könnte.
So vermutete er, dass Mitglieder von Organisationen oft viel weniger über ihre unmittelbare Umwelt wissen, als sie
es glauben, „da sie unbewusst und insgeheim miteinander übereingekommen sind, Tests zu vermeiden“ (Weick, 1985,
S. 218). Das würde bedeuteten, dass Organisationen ihre Umwelt nicht objektiv wahrnehmen und dabei kausal auf
empirische Inputs reagieren, sondern (oft unbewusst) selbst entscheiden, mit welchem Weltbild sie ihre Organisation
konfrontieren. Mit dieser Idee regt Weick nicht nur an, standardisierte Organisationsabläufe zu überdenken, sondern
liefert auch den Anlass, die Definition des Organisationsbegriffs um ein wesentliches Kennzeichen zu erweitern.
Seinem Verständnis nach kennzeichnet sich das Organisieren vor allem durch einen konstruktivistischen Prozess
sozialer Konsensbildung, in dem sich die Organisationsmitglieder darüber einigen, was Illusion und was Wirklichkeit
ist. Damit ist für Weick der Vorgang des Gestaltens, eines der wichtigsten Attribute des Organisierens. Erst durch
einen kollektiven schöpferischen Akt sind Organisationen seiner Meinung nach überhaupt in der Lage, Umweltein-
drücke zu verarbeiten und in verwertbare Informationen umzuwandeln. Doch wie ist diese besondere Definition
Weicks zu verstehen? Welche Implikationen ergeben sich für das Verständnis des Organisierens aus diesem kon-
struktivistischen Blickwinkel? Welche Vorteile bieten sich einer Organisation, die sich ihre eigene Umwelt erschafft?
Und welche Gefahren lauern hinter scheinbar reibungslosen Problemlösungsmethoden, über die Organisationen
ihr Weltbild definieren? Diesen Fragen soll in der vorliegenden Arbeit nachgegangen werden, indem das weicksche
Verständnis eines gestaltenden Organisierens genauer erläutert, und anhand von Beispielen veranschaulicht werden
soll. Außerdem sollen Potentiale und Möglichkeiten aufgezeigt werden, die sich für Organisationen ergeben, die sich
ihrer gestaltenden Funktion bewusst sind, während gleichzeitig die Gefahren und Risiken untersucht werden, die
solchen Organisationen drohen, die dieses besondere Kennzeichen ihrer Tätigkeit ignorieren. In einer abschließenden
Betrachtung sollen zuletzt die Ergebnisse dieserAnalys in einer persönlichen Stellungnahme reflektiert und in
praktischen Bezug zur alltäglichen Arbeitswelt einer Organisation gesetzt werden.

2.1. Grundzüge der Organisationstheorie Karl Weicks

Um näher auf die Rolle des Gestaltens im Kontext des Organisierens eingehen zu können, soll hier zunächst eine
kurze Einführung in die Organisationstheorie im Sinne Karl Weicks gegeben werden. Dieser definiert den Prozess
des Organisierens als „durch Konsens gültig gemachte Grammatik für die Reduktion von Mehrdeutigkeit, mittels
bewusst ineinander greifender Handlungen“ (Weick, 1985, S. 11) Er beschreibt damit einen gemeinschaftlichen
Vorgang, in dem eine Vielzahl von Menschen mithilfe tradierter sozialer Mechanismen versuchen, die Komplexität
eines mehrdeutigen Inputs so weit zu reduzieren, dass auf der Basis eines allgemeinen Konsens gemeinsam
gearbeitet werden kann. Das Ziel jedes Organisierens ist also ein „tragfähiges Sicherheitsniveau“, (Weick, 1985,
S. 15) auf dessen Grundlage der Aufbau komplexer arbeitsteiliger Prozesse möglich wird. Ausgelöst werden
solche sozialen Prozesse nach Karl Weick immer durch einen „Mehrdeutigen Input“ (Weick, 1985, S. 12), also
ein Vorkommnis, das einen Unterschied, eine Diskontinuität gegenüber bisherigem bedeutet. Solange nämlich
alles reibungslos abläuft, muss die Organisation sich nicht um Sinngebung bemühen, da jede Eingangsgröße
wie gewohnt mittels Programmen und Kommunikationsstrukturen verarbeitet werden kann. Erst eine Abweichung
von der vorhergedeuteten Wirklichkeit (die hier später als „ökologischer Wandel“ bezeichnet werden soll), setzt
gemeinsame Versuche der Sinngebung in Gang und stellt damit den Anlass des Organisierens dar. Ist die
Organisation dann auf solch einen mehrdeutigen Input aufmerksam geworden, wird ein Prozess in Gang gesetzt,
dessen Grundbausteine Karl Weick als „Doppelte Interakte“ bezeichnet. Damit beschreibt er ineinandergreifende
Verhaltensweisen, von mehreren Personen, die untereinander zirkulär verbunden sind. Die Erwartung, wie eine
andere Person auf das eigene Verhalten reagiert, wird damit in die Verhaltensabsichten mit einbezogen, sodass
wechselseitige Abhängigkeiten entstehen. Mithilfe „systematischer Zusammenstellungen von Regeln und
Konventionen“ (auch: „Ursachenkarten“), (Weick, 1985, S. ebd.) werden diese zirkulären Folgen ineinander-
greifender Verhaltensweisen dann so zusammengefügt, dass sie verständliche soziale Prozesse bilden. Diese
Regeln und Konventionen, die soziale Prozesse methodisch gliedern, können auch als Rezepte verstanden
werden, „(…) die beschreiben, wie Dinge getan werden sollen, die eine Person alleine nicht tun kann, bzw. wie
das, was getan wurde Interpretiert werden soll.“ (Weick, 1985, S. ebd.) Nach dieser reichlich abstrakten Ein-
leitung soll im Folgenden genauer beschrieben werden, in welche einzelnen Schritte Karl Weick diesen Prozess
des Organisierens aufgliedert und welche Rolle dabei das Konzept des evolutionären Wandels spielt, um später
genauer auf die Bedeutung der Gestaltung innerhalb des Organisierens eingehen zu können.

2.1.1. Organisation als natürliche Auslese

Um zu verstehen warum Karl Weick den Prozess des Organisierens mit dem Konzept der natürlichen Auslese in
Verbindung bringt, müssen zunächst einmal einige kennzeichnende Eigenschaften der darwinistischen Evolutions-
theorie erläutert werden.

  1. Variationen sind immer zufällig. Die Evolution folgt damit keinem Plan oder sonst einer
    ordnenden Außenanleitung.
  2. Damit gilt, dass alle erscheinenden Ordnungsmuster den selektiven
    Selbstorganisationsmechanismen zu verdanken sind, indem besonders adaptive Variationen
    ausgelesen werden.
  3. Evolutionäre Ordnungsbildung kann deshalb niemals vorausschauend stattfinden, sondern
    immer erst rückblickend erkannt werden. (Vgl. Weick, 1985, S. 179)

Dass diese charakteristischen Merkmale auch für den Prozess des Organisierens Gültigkeit haben, soll im Folgenden
aufgezeigt werden, indem die einzelnen Elemente der natürlichen Auslese (Variation, Selektion und Retention) mit
organisatorischen Vorgängen in Verbindung gebracht werden.

2.1.1.1. Ökologischer Wandel

Den drei genannten evolutionären Mechanismen stellt Weick zunächst den ökologichen Wandel voraus. Wie oben
bereits angedeutet, stellt dieser den Anlass alles Organisierens dar, indem er Unterschiede in Erlebnisräumen be-
schreibt, die gemeinsame Sinngebungsversuche notwendig machen. Damit stellt der ökologische Wandel die mehr-
deutigen Rohmaterialien bereit, die in den folgenden Schritten von Organisationen bearbeitet werden, mit dem Ziel
sie in verständliche soziale Prozesse umzuformen. (Vgl. Weick, 1985, S. 189)

 2.1.1.2. Gestaltung

Gestaltung beschreibt den Vorgang des Organisierens, der in der natürlichen Auslese als „Variation“ bezeichnet
wird. Wird das Mitglied einer Organisation mit mehrdeutigen Abweichungen konfrontiert, so muss der Akteur
diese zunächst „einklammern“, um Sie aus dem fortwährenden Strom der Ereignisse zu isolieren und sie so einer
genaueren Betrachtung zu unterziehen. Erst unter dieser selektiven Betrachtungsweise ist es dem Beobachter
möglich, mehrdeutige Inputs zu ordnen und mit Sinngebungsversuchen verständlich zu machen. Der Begriff
des „Gestaltens“ (Enactment) soll dabei nach Weick die aktive Rolle verdeutlichen, die Organisationen bei der
Beobachtung ihrer Umwelten einnehmen. Denn indem die Organisation nur bestimmte, für sie wesentlich er-
scheinende Hinweise („Cues“) in ihre Wirklichkeitswahrnehmung aufnimmt, erschafft sie sich ihre eigene
spezifische Umwelt, die durch die selektiven Wahrnehmungsmuster der Organisation geprägt ist. Insbesondere
dieses Phänomen soll weiter unten in dieser Arbeit noch genauer untersucht werden. (Vgl. Weick, 1985, S. 190)

2.1.1.3. Selektion und Retention

Im zweiten Schritt versuchen die Mitglieder der Organisation, sich die mehrdeutige Vorlage mithilfe von bewährten
Interpretationsschemata gegenseitig verständlicher zu machen. Karl Weick beschreibt diese Ordnungs- und Inter-
pretationsmuster als „Ursachenkarten“ (Weick, 1985, S. 191), die viele untereinander verbundene Variablen ent-
halten und aus früheren Erfahrungen aufgebaut werden. Ursachenkarten, die sich bei diesen Versuchen einer
gemeinsamen Plausibilitätserzeugung erfolgreich bewährt haben und aus der einstmals mehrdeutigen Vorlage
(gestaltbare Umwelt) eine sinnvolle Arbeitsgrundlage (gestaltete Umwelt) schaffen konnten, werden dann in
einem selektiven Prozess ausgelesen, um sie für spätere Sinngebungsversuche zu speichern (Retention).
Weniger hilfreiche Ursachenkarten werden dagegen eliminiert, sodass letztendlich nur solche Deutungsmuster
den evolutionären Prozess überleben, die sich besonders zur Reduktion von Mehrdeutigkeit bewährt haben.
(Vgl. Weick, 1985, S. 191)

2.1.2. Gestaltung im Kontext der Organisationstheorie

In diesem evolutionären Prozess des Organisierens nimmt der Begriff der Gestaltung eine besondere Rolle ein.
Er ist nicht nur der einzige Schritt, in dem sich der Organismus unmittelbar mit einer äußeren Umwelt befasst
(alle anderen folgenden Prozesse arbeiten mit redigiertem Rohmaterial und den Episoden, die durch die Gestaltung
herausgelöst wurden), sondern verbildlicht auch die konstruktivistische Beziehung zwischen Organisationen und
ihren Umwelten. Zunächst einmal ist bemerkenswert, dass in dem oben beschriebenen Prozess, Sinngebung
immer erst im Nachhinein vollzogen werden kann.

Nach Karl Weick ist es ein Irrglaube, dass Manager in Organisationen die Wirkungsweisen und Zusammen-
hänge ihrer Umwelt objektiv erkennen können und sie mithilfe dieses Wissens, in einseitiger Kausalität
regeln und steuern zu können. Die Interaktion zwischen Umwelt und Organisation entwickelt sich vielmehr
in zirkulären Kausalschleifen, in welchen der Manager eine sowohl beeinflusste als auch beeinflussende
Variable ist.

Karl Weick spricht deshalb von einer „gestaltenden Organisation“, die ihre eigene Umwelt „mehr erfindet als
entdeckt.“ (Groth, 2004) Ähnlich einer „Self-fulfiling-Prophecy“ beeinflusst die Umwelt die Organisation durch
die Art wie, wie sie wahrgenommen wird. Denn die Interpretationsschemata (Ursachenkarten) mit denen die
Organisation die Wirklichkeit in bearbeitbare Sinnstücke herunter bricht, bestimmen die Art und Weise, wie
die Wirklichkeit gesehen wird, was wiederum die Organisation, ihr Verhalten und ihre Sinngebungsprozesse
beeinflusst. Beim Bilden von Ordnungsreihen werden so häufig Beziehungen entdeckt, die den Sinnen niemals
gegenwärtig waren. Was dann schließlich zur Betrachtung vorliegt, ist etwas weitgehend von der Organisation
Selbstgemachtes. (Vgl. Weick, 1985, S. 214)

Nach diesem Verständnis kann Sinngebung auch immer erst im Nachhinein vollzogen werden. Zunächst einmal
wird gehandelt. Erst wenn die Auswirkungen dieser Handlungen, der Organisation durch ihre Umwelt zurück-
gespiegelt werden, müssen sie durch gemeinsame Sinngebungsversuche im Nachhinein plausibel gemacht
werden, um sie sich selbst und anderen gegenüber zu rechtfertigen. Diese Erkenntnisse sind beim managen
von Organisationen von großer Bedeutung.

➢ Ohne sie können Manager dem falschen Glauben unilateraler Verursachung und objektiver
Wirklichkeitswahrnehmung nachhängen, der sie nicht bemerken lässt, dass bestimmte
Probleme, mit denen die Organisation zu kämpfen hat, nicht von der Umwelt aufgedrängt,
sondern möglicherweise von der Organisation durch ihre Wirklichkeitswahrnehmung selbst
erschaffen wurden.

➢ Gleichzeitig können Manager, die sich diesem Umstand bewusst sind, diese Erkenntnis nutzen
indem sie die Produktivität durch reflektierten Einsatz von Komplexitätsreduktion steigern und
Gestaltungspotentiale ihrer Organisation fruchtbar machen.

Auf beide Aspekte wird weiter unten gesondert eingegangen. Zunächst aber sollen die aufgezeigten Charakteristika
eines gestaltenden Organisierens (Interdependanz von Umwelt und Organisation, konstruktivistische Wirklichkeits-
wahrnehmung und retrospektive Sinngebung) anhand eines Beispiels verständlicher werden.


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