Feedback und Teambuilding

Förderung guter Zusammenarbeit in Projektteams

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1 Einleitung
In komplexen Systemen entstehen Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Mitgliedern des Systems.
Dies gilt für alle Situationen, in denen Menschen aufeinandertreffen. Im beruflichen Kontext arbeiten
viele Menschen in Teams – sei es mit direkten Kollegen oder auch mit bereichsübergreifenden oder
sogar interkulturellen Teams. Aus einer systemischen Sicht lässt sich sagen: wenn im Team sicher
einer verändert, Verhaltensweisen anpasst oder Muster durchbricht, kann das Auswirkungen auf die
Konstellation in der gesamten Gruppe haben.

Diese Arbeit betrachtet den Prozess der Bildung von Teams – insbesondere bei der neuen Zusammen-
stellung von Projektteams – mit einem systemischen Hintergrund. Am Beispiel einer internen Unter-
nehmensberatung werden Vorgehensweisen und Formate sowohl auf der bilateralen Ebene zwischen
Projektleiter und Projektmitarbeiter als auch auf der Gruppenebene betrachtet. Zentrale Fragestellung
ist, welche Formate die Zusammenarbeit in Projektteams fördern. Es wird beschrieben, wie Feedback
und auch formale Austauschformate helfen können, schon frühzeitig performante Teams zu generieren.
Dafür werden zunächst die wesentlichen Modelle zum Thema Feedback und Teambuilding betrachtet.
Das Praxisbeispiel einer internen Unternehmensberatung zeigt anschließend formalisierte Gesprächs-
formate, die Erwartungen an die Zusammenarbeit transparent machen und so einem negativen Feedback
vorweggreifen können. Auch auf der Teamebene werden Vorgehensweisen vorgeschlagen, wie man früh-
zeitig in eine produktive Arbeitsatmosphäre gelangt.

2 Modelle zu Feedback und Teambuilding

2.1 Feedback-Regeln und Johari-Fenster

„Feedback ist ein Geschenk“ – so wird es zumindest häufig formuliert. Tatsächlich hilft Feedback beim Abgleich
der Selbst- und der Fremdwahrnehmung und gibt wichtige Rückmeldung zu dem eigenen Verhalten. Deutlich
wird das Ziel des Feedbacks mit dem sogenannten JoHari-Fenster. Dies ist ein psychologisches Modell, das
von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham 1955 entwickelt wurde.

Das JoHari-Fenster beschreibt die unterschiedlichen Ebenen der Selbst- und Fremdwahrnehmung in einer
Matrix aus der Perspektive des Feedback-Nehmers. Die Achsen beschreiben, wem bestimmte Eigenschaften
oder Verhaltensweisen der relevanten Person bekannt sind. So können Eigenschaften demnach der Person
auf einer Achse sowohl selbst bekannt oder unbekannt sein, gleichzeitig können Eigenschaften auch anderen
Personen aus dem Umfeld bekannt oder unbekannt sein. In der Kombination können also Eigenschaften her-
vortreten, die einer Person selbst nicht bewusst sind, andere diese jedoch beobachten können – der soge-
nannte blinde Fleck. Insbesondere hier ist es besonders wertvoll, wenn das Umfeld Rückmeldung zu den
Wahrnehmungen gibt und die jeweilige Person sich ihrer Eigenschaften oder auch Wirkung bewusst werden
kann. Feedback hilft also, das „Fenster“ des blinden Flecks zu minimieren und das Bewusstsein über eigene
Verhaltensmuster zu erweitern. Hierfür ist es notwendig, dass das Feedback wertschätzend und so konkret
wie möglich formuliert wird.

In der Interaktion und Kommunikation zwischen Menschen können jedoch immer wieder Störungen auftreten.
Für ein wertschätzendes Feedback macht es daher Sinn, die jeweilige Person vorab danach zu fragen, ob
Feedback (zum genannten Zeitpunkt) gewünscht ist und sich gleichzeitig auf eine bewusste Formulierung
des Feedbacks zu achten. Hier hilft die Orientierung an drei konkreten Grundfragen:

Wahrnehmung: Zunächst liegt der Fokus darauf, die ganz konkrete Wahr-
nehmung zu schildern. Dies kann man beispielhaft anhand folgender Fragen
beantworten: „Was habe ich erlebt? Was habe ich beobachtet? Was genau ist
geschehen? Wie habe ich das wahrgenommen?“ Hier werden also konkrete
Situationen und die darin öffentlich sichtbaren Fakten, Wahrnehmungen und
Beobachtungen beschrieben. Eine Wertung der Beobachtung ist an dieser Stelle
nicht vorzunehmen.

Wirkung: Anschließend wird der Fokus darauf gelegt, wie das Beobachtete
auf den individuellen Feedback-Geber gewirkt hat. Beispielhafte Fragen könnten
lauten „Wie hat das auf mich gewirkt? Wie kam das bei mir an? Welche Gefühle
und welches Verhalten hat das ausgelöst?“ Wichtig ist es, als Feedback-Geber
Ich-Botschaften zu formulieren und dabei die eigenen Empfindungen und
Interpretationen zu schildern.

Wunsch: Beenden kann man das Feedback nun mit einem konkreten Wunsch:
„Was wünsche ich mir stattdessen? Was ist mein konstruktiver Vorschlag dazu?“
Im Positiv-Fall kann dies einfach nur die Aussage sein, dass man sich „mehr davon“
wünscht, bei konstruktiver Kritik kann hier ein Vorschlag formuliert werden, der
die eigenen Bedürfnisse (z.B. nach mehr Information, nach Berücksichtigung
anderer Werte) konkretisiert.

Für den Feedback-Nehmer ist es empfehlenswert, das Feedback nicht direkt abzulehnen, in Rechtfertigung
zu verfallen oder zu ignorieren. Vielmehr ist es hilfreich, aktiv zuzuhören und sich ruhig und konstruktiv auf
das Gesagte einzulassen. Wenn Positionen unklar und missverständlich sind, kann Nachfragen helfen, das
Feedback besser einzuordnen – beispielhafte Fragen wären „Wann genau hast du das beobachtet? Was
meinst du damit – was wünscht du dir konkret?“. So kann man das Feedback aufnehmen und darüber in
Ruhe nachdenken – und dann natürlich auch in Ruhe für sich reflektieren, was man von den Vorschlägen
und Wünschen des Feedback- Gebers annehmen möchte (und sich verändern möchte) oder was gegebenen-
falls auch nicht.

2.2 Phasenmodell der Teamentwicklung

Das wohl bekannteste Modell zur Entwicklung von Teams sind die vier Phase der Teamentwicklung des
Psychologen Bruce W. Tuckmann (1965). Es betrachtet den idealtypischen Prozess, den Teams vom Zeit-
punkt der Teamzusammenstellung bis zur produktiven Teamarbeit, in der jedes Teammitglied seine Rollen
und Aufgaben kennt und wertschätzt, durchlaufen.

Forming: Die Phase, in der das Team zusammengestellt wird, ist die Forming-
Phase. Jedes Teammitglied muss sich zunächst orientieren. Der Fokus liegt auf
dem gegenseitigen Kennenlernen. Die Teammitglieder agieren meist freundlich
und höflich, gleichzeitig handelt es sich auch um ein vorsichtiges Abtasten der
jeweiligen Charaktere und Positionen.

Storming: In der nächsten Phase, der Storming-Phase, kann es zu Konflikten
kommen. Jedes Teammitglied sucht sich seine Rolle im Gesamtteam – dabei
werden bewusst oder unbewusst Konflikte ausgetragen. Diese können sich auf
die einzunehmenden Rollen, die Hierarchie sowie allgemeine Interaktion
beziehen. Meinungsverschiedenheiten oder Selbstdarstellung einzelner
Teammitglieder können die Auslöser sein.

Norming: In der sich anschließenden Norming-Phase werden die offen oder
verdeckt ausgetragenen Konflikte beigelegt. Die Teammitglieder finden Um-
gangsformen und -regeln und der Fokus geht vom Individuum und einer Ich-
Orientierung auf die Gruppe und eine Wir-Orientierung über. Es entsteht ein
System, dass sich durch Feedback und Austausch sowie regelmäßiges Aus-
balancieren der jeweiligen Bedürfnisse auszeichnet.

Performing: Die Performing-Phase ist schließlich die Phase, in der das Team
produktiv ist. Die Rollen und Aufgaben sind klar verteilt, und die Arbeit der
Teammitglieder wird von Offenheit, Transparenz und zielgerichteten Handeln
begleitet. Konstruktiver Austausch führt dazu, dass Konflikte nicht (mehr)
auftreten und das Team performant wird.

Ziel von Teamentwicklungsmaßnahmen ist es, sehr schnell in die performante Phase einzutreten. Hier
ist das Team am leistungsfähigsten und kann auch äußeren Einflüssen am besten standhalten.

Das Modell erweckt möglicherweise den Eindruck, dass die Phasen quasi automatisch von jedem Team
durchlaufen werden. Stattdessen ist es jedoch so, dass insbesondere der Übergang in die Norming- und
Performing-Phasen durch intensive Arbeit und Austausch der Teammitglieder herbeigeführt wird. Wichtig
ist daher auch darauf hinzuweisen, dass Teams die unterschiedlichen Phasen auch immer wieder erneut
durchlaufen können. Das System, in dem jedes Teammitglied seine Rolle gefunden hat, kann durch Ver-
änderung von außen in ein Ungleichgewicht kommen, in dem Hierarchie und Rollen neu ausgehandelt
werden müssen. Dies gilt insbesondere dann, wenn neue Teammitglieder dazukommen oder Kollegen
das Team verlassen.

3 Beispiele zur Bildung von Teams aus der Praxis

Der folgende Abschnitt reflektiert die systemische Sicht auf Feedback und Teamzusammenarbeit anhand
eines konkreten Beispiels aus der Praxis. Am Beispiel einer internen Unternehmensberatung wird betrachtet,
welche Formate und Vorgehensweisen die Zusammenarbeit in Teams sowohl in der Interaktion zwischen
Projektleitern und Projektmitarbeitern als auch innerhalb der Gesamtteams fördern. Als Praxisbeispiel dient
eine interne Unternehmensberatung mit rund 120 Beratern, die gemäß des Karrieremodells der Beratung
nach unterschiedlichen Senioritäten unterteilt werden in Berater (Consultant, Senior Consultant, Project
Manager, Senior Project Manager) und das allgemeine Management (Principals, Partner). Von der organi-
satorischen Aufstellung übernehmen die Principals und Partner die disziplinarische Führung der Berater,
während durch die inhaltliche Projektarbeit die Teams immer wieder neu zusammengestellt werden und
fachlich einem (Senior) Projektmanager unterstellt sind. Aufgabe des Projektmanagers ist neben der in-
haltlichen Steuerung des Projekts und der Schnittstelle zum Kunden auch die Weiterentwicklung und
fachliche Führung der Berater. Dies beinhaltet auch regelmäßige Projektbeurteilungen, in denen die
Leistung des Beraters betrachtet wird.

Projekteinsätze dauern in der Regel 6-9 Monate – sollte ein fachliches Projekt länger dauern, werden die
Mitglieder des Beraterteams rollierend ausgetauscht, sodass der individuelle Mitarbeiter im Zeitverlauf
möglichst eine Vielzahl an Projekten und Bereichen kennenlernt. Dies führt dazu, dass Projektteams sich
regelmäßig neu bilden und neu zusammensetzen. Diesen wiederkehrenden Prozess der Teamzusammen-
stellung und die persönliche Einstellung auf unterschiedliche fachliche Vorgesetzte soll nun mit Blick auf
die produktive Zusammenarbeit betrachtet werden.


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