Handlungsempfehlung für das kleine ABC des Verhandelns

unter Nutzung von Coachingelementen

Abschlussarbeit von N. Hölting, als PDF lesen


1. Einleitung

Verhandlungen finden jeden Tag statt. Wir vergegenwärtigen uns dies nicht immer. Ein häufiger Beginn ist die
Frage, ob es ein Marmeladenbrot sein muss, oder zur Abwechslung auch einer Schale Müsli der Vorrang einge-
räumt wird. Wir verhandeln nicht nur mit dem Haus- oder Autoverkäufer und es geht nicht immer um Ware
gegen Geld, sondern häufig werden Positionen (eigentlich Interessen) ins Feld geführt, die in beliebiger Inter-
aktion zwischen zwei oder mehreren Parteien einem Ergebnis zugeführt werden sollen. Beobachtungen führen
zu der Er kenntnis, dass das häufig sehr intuitiv oder auch beliebig erfolgt und die Verhandlungsergebnisse nicht
unbedingt mit dem korrespondieren, was die jeweiligen Partien erzielen wollten.

Ziel dieser Handlungsempfehlung ist es, sich einiger ausgewählter Schwerpunkte bewusst zu werden, die zu trag-
fähigeren Ergebnissen im Rahmen von Verhandlungen führen. Ein weiteres wesentliches Ziel ist die Stärkung der
Beziehungen der Parteien, da die Erfahrungen des Verfassers gezeigt haben, dass ein konstruktivistisch kooperativer
Verhandlungsangang zu nachhaltigeren Ergebnissen führt, insbesondere bei wiederkehrenden Verhandlungen der
gleichen Parteien mit wechselnden „Machtpositionen“.

2. „Klassisches Verhandeln“ – old school

Häufig gleichen Verhandlungsvorbereitungen im klassischen Sinne der Vorbereitung eines Angriffskrieges.

Es werden die Positionen abgewogen, „Wenn/Dann“ Strategien und Taktiken entwickelt, Tauschbörsen bezüglich
etwaiger Positionen vorbereitet, Fallbackszenarien entworfen und das Gewicht der eigenen Position, des Unter-
nehmens oder der Marktmacht eingepreist.

In Kriegen des 20. Jahrhunderts wurden Schlachten sehr ähnlich vorbereitet und es verwundert nicht, dass im
asiatischen Raum „Sunzi über die Kriegskunst“ und „Vom Kriege“ von Carl von Clausewitz Grundlagen für Heer-
scharen von Managern und Verhandlern waren und teils noch sind, die mit den dort beschriebenen Grundsätzen
teils beeindruckende Karrieren bestritten. Grob und verkürzt zusammengefasst geht es darum, durch Strategien,
Kenntnis schwacher und starker Punkte der Gegenseite, taktische Varianten und durch die Ausnutzung der eigenen
Kraft Vorteile zu erlangen und dadurch den Gegner „zu bezwingen“. Nicht besonders versiert müssen Manager sein,
wenn sie ohnehin ein marktbeherrschendes Unternehmen repräsentieren und die andere Verhandlungsseite nur
der Diktion folgen kann und alternativ durch Verlust z.B. des Hauptkunden in geschäftliche Zwangslagen kommen
könnte. Je näher sich die Kräfteverhältnisse annähern, desto wichtiger werden die Verhandlungskompetenzen.

An Grenzen stoßen derartige Verhandlungsangänge häufig dann, wenn Unternehmen langfristige Geschäftsbe-
ziehungen anstreben.

Sofern durch versiertes Ausnutzen der eigenen oder fremden Position ein durchschlagender Erfolg errungen wurde
besteht häufig die Gefahr, dass die Interessen der Gegenseite dabei nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt
wurden. Die andere Seite wird sich dessen irgendwann gewahr, dass es zu einer Übervorteilung gekommen ist.

Und nun stelle man sich vor, wie die nächsten Verhandlungen laufen und was geschieht, wenn die andere Seite
Möglichkeiten hat, das Blatt nun zu ihren Gunsten auszuspielen.

3. Verhandeln nach dem Harvard Business Modell

Für langfristige Geschäftsbeziehungen oder Konstellationen, in welchen zwar klar ist, dass beide Parteien häufig
miteinander verhandeln werden, die jeweiligen „Machtpositionen“ sich jedoch verändern, ist auch nach eigener
Überzeugung ein anderes Konzept tragfähiger und führt damit häufig zu zielgerichteteren und damit tragfähigeren
Lösungen.

a. Don´t do it – Feilschen um Positionen1

Das Feilschen hat häufig Positionen im Fokus. Die Begründung und Rechtfertigung der eigenen
Position wird in diesem Zusammenhang häufigmit dem eigenen Wohl und Wehe, jedoch immer
mit unserem Ego verknüpfen und je leidenschaftlicher die eigene Position verteidigt wird, umso
schwerer wird es, von dieser abzulassen.

Bei spiegelbildlichem Verhalten der anderen Seite wird es schwierig, einen Kompromiss auf der
Positionsbasis zu finden, so dass das Siegen und Unterliegen in den Mittelpunkt rücken kann.

Des Weiteren ist das Feilschen zwischen zwei Personen schon zeitraubend genug. Sofern weitere
Parteien oder z.B. Fachseiten beteiligt werden, wird das Feilschen immer ungeeigneter, denn es
besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass weitere, kaum zu vereinbarende Positionen in Ansatz
gebracht werden, bei der es auf ein Kräftemessen hinausläuft, Kompromisse geschlossen werden,
die nicht unbedingt den Interessen gerecht werden oder aber es durch z.B. Konfliktvermeidungs-
strategien zwar zu einer Lösung kommt, jedoch auch Beziehungsbeschädigungen drohen können.
Denn ein sich wiederholendes Nachgeben der einen Seite führt nicht nur zu schmerzhaften Zuge-
ständnissen beim Räumen der eigenen Position, sondern häufig zu Beeinträchtigungen der Be-
ziehungen sowie zu erheblichen Schräglagen bei der jeweiligen avisierten Zielerreichung.

Beispiel für Positionsverhandlungen: Die Orange

A: Ich kriege heute die Orange, weil Du das letzte Mal eine hattest.

B: Nein, ich kriege die Orange heute, weil Deine größer war.

A: Nein, das geht nur abwechselnd, und ich bin jetzt dran.

B: Du hast vorher auch schon öfter mehrere Orangen nacheinander bekommen

(….)

Verhandlungen tangieren immer die Beziehungsebene und die Sachebene. Nach dem Harvard
Negotiation Project wird nicht der Ansatz des „Durchdrückens von Positionen“ verfolgt und
andere Schwerpunkte dieses Verhandlungsprinzips in den Vordergrund gestellt:

b. Trenne Menschen von Sachfragen2

Verhandlungspartner sind Menschen – behandeln wir uns auch so. Eine Arbeitsbeziehung,
die auf Vertrauen, Verständnis, Respekt und einer freundschaftlichen Beziehung aufgebaut
ist, ermöglicht einfachere und effizientere Verhandlungen, als solche, die Ressourcen schon
dadurch verbrauchen, dass persönliche Anfeindungen erfolgen und durch Vermischungen
mit Sachfragen Situationen erzeugen, die dann sachlich und emotional als „Verlieren“ und
„Gewinnen“ empfunden werden.

Kein Mensch begibt sich gern in diese Situation, geschweige denn, dass er es zügig tun wird.
Sofern daher das emotionale Wohlbefinden mit der Sache verbunden wird, wird eine Lösung
eher zögerlich erfolgen und weitere Teilpunkte der Verhandlungen bereits negativ beeinflussen
können.

Des Weiteren sollte man von den eigenen Befürchtungen und Ängsten nicht auf die Absichten
des anderen schließen. Wir neigen dazu, die Worte der anderen Seite und die Konsequenzen
immer auf die schlimmstmögliche Weise zu interpretieren. Dies erfolgt jedoch, weil es Teil
unserer Vorstellung ist und lediglich eine Unterstellung von Absichten bei der anderen Seite.
Dies hemmt uns bei entsprechender Interpretation, auf etwaige Vorschläge einzugehen, die
unsere Befürchtungen nähren. Viele Diskussionen drehen sich daher um wesentliche Be-
fürchtungen und weniger um Sachfragen.

c. Stelle Interessen in den Mittelpunkt, nicht Positionen.

Das oben dargestellte Beispiel stellt Positionen dar, die mit unzähligen weiteren Hilfsargumenten
fortgesetzt werden können, mit dem Ziel, darzulegen, warum der eine die Orange bekommt und
nicht der andere. Wer hat Recht, wer Unrecht und wer sitzt am längeren Hebel?

Wenn sich jedoch herausstellt würde, dass der eine den Saft der Orange für ein Dessert benötigt
und der andere die Schale für einen Drink benötigt, bedarf es nicht auf dem Beharren der Position.
Oftmals hilft das Erforschen der dahinter liegenden Interessen, um einen deutlich größeren Strauß
von Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten.

Natürlich wirkt das Beispiel konstruiert, jedoch gibt es in der Politik täglich und immer wieder-
kehrend Beispiele, in denen Positionen zu weiteren Krisen führen, während interessenorientierte
Lösungen nachhaltig bleiben. Man kann beispielsweise auf die Friedensverhandlungen zwischen
Israel und Ägypten im dem 1970er Jahren verweisen. Israel hatte große Gebiete ägyptischen Staats-
gebiets, dem Sinai besetzt, nachdem Ägypten im Jom Kippur Krieg Jahre zuvor versucht hatte, Israel
von der Landkarte zu fegen. Die Positionen waren folgende: Ägypten wollte das Land zurück, Israel
wollte es nicht geben. Die dahinter liegenden Interessen seitens Israels waren die Angst Gefahr zu
laufen, durch nahestehende Panzer abermals fast ins Mittelmeer gedrängt zu werden und Ägypten
wollte seine Souveränität über Gebiete zurück erlangen die seit der Zeit der Pharaonen bereits
ägyptisch waren. Israel verpflichtete sich, das Land zurückzugeben, während Ägypten sich ver-
pflichtete, keine Truppen in einem bestimmten Abstand zur israelischen Grenze zu stationieren.
Sicherheitsinteresse gegen Souveränitätsinteresse.3

 


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Quellen

1 Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Das Harvard Konzept, 4. Auflage 2020
2 ebenda, S. 45 f.
3 ebenda S. 77