Coaching Gesprächsprotokolle mit verschiedenen Führungskräften

in verschiedenen Stadien des Coachingprozesses
und unterschiedlichen Methoden

Abschlussarbeit von Sabine Hartmann, als PDF lesen


I. Karriere-Zwischenstopp Gespräch

Insbesondere nimmt der Coach Bezug auf interaktive Aspekte, die in der Wahrnehmung des Coachs augen-
scheinlich sind: Wo tauchten im Gespräch „Störungen“ zwischen Coach und Klient auf? Hatte der Klient
Vorstellungen, Werte, Ziele… die von denen des Coachs abwichen? Wie fühlte und dachte der Coach
darüber? Wann wurde der Coach unsicher, wann eher sicher im Gespräch? Was erregte Missmut, was
Achtung oder Bewunderung seitens des Coachs?

Der Klient ist ein 34-jähriger promovierter Lebensmittelchemiker, der für einen großen, weltweit agierenden,
amerikanischen Lebensmittelkonzern tätig ist. Er ist Niederländer, obgleich international eingebunden, in
den Niederlanden ansässig und arbeitet seit seinem Studienabschluss für das Unternehmen. Seit einem Jahr
trägt er die Verantwortung für den Tierfutterbereich in Zentral-, Ostund Nordeuropa, was eine Umsatzver-
antwortung von € 120 M. bedingt, sowie die Führung eines 40- köpfigen Teams von Tierärzten, Landwirten,
Lebensmittelchemikern, Labortechnikern und Betriebswirten mit sich bringt.

Ich kenne das Unternehmen seit 5 Jahren, bin 3 – 4 Mal im Jahr in einer der europäischen Produktionsstätten/-
zentralen und habe J v W im Februar 2016 zum ersten Mal im Zuge einer Seminarreihe „Team-Coaching als
Führungsverantwortung“ kennengelernt. Ich habe dieses hausinterne Seminar geleitet und in der Folgezeit
unterschiedliche Sessions (z.B. Einzelcoaching, Mitarbeitermotivation, effektivere Teamarbeit und kunden-
orientierter Vertrieb) mit den Führungskräften bzw. Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche durchgeführt.

 

Seine Stationen, gepaart mit entsprechenden Kompetenzen beschreibt J v W wie folgt:

– Analytische und rezeptorische Betätigungsfelder als Lebensmittelchemiker in den Labors der
business line choco & cocoa in Nordbelgien; Er spricht von akkuratem, präsizen Arbeiten, Ideen
entwickeln (Rezepte) und Vermarktungskompetenzen (intern und extern – über Präsentationen
und direkten Kundengesprächen)
– Teamleiterpositionen in R&D (research & development) mit 4 – 6 Mitarbeitern zwischen den
business lines rotierend; J v W spricht von ersten Erfahrungen bzgl. Teamführung, Wertung von
Teamerfolgen, unterschiedlichen Führungsstilen und interner Netzwerkbildung. Vor 4 Jahren
begegnete er H v W, den er immer als Mentor bezeichnet/bezeichnet hat und der sein heutiger
Vorgesetzter ist

Mit Hochachtung, aber keineswegs devot, spricht J v W von H v W, der ihn gefördert und gefordert hat und
den sich J v W als positiven Wegweiser auf seinem Karriereweg markiert hat. Er beschreibt den Führungsstil
von H v W als partizipative Führung, einhergehend mit Werteorientierung und Exzellenz. „Lange Leine“ und
„Vertrauensvorschuss“ sind Begriffe, die J v W in Bezug auf das Führungsverhalten seines heutigen Vorge-
setzten ebenfalls benutzt.

Soweit ich weiß bzw. herausgehört habe – und wir hatten/haben viele Gespräche – ist seine work-lifebalance
stimmig. Er arbeitet und reist zwar viel, bezeichnet sich jedoch als Familienmensch und Sportler, geniest mit
Hingabe seine Vaterfreuden, nunmehr auf ein zweites Baby hoffend. In Bezug auf unsere Werte, Vorstellungen
und Ziele sind wir im Gleichklang. Es gab zu keinem Zeitpunkt Störungen oder Unsicherheiten meinerseits in
unseren Gesprächen. Aus meiner Sicht ist das beachtlich, denn gemäß unseren Social Styles (Merrill und Reid,
1964) liegen wir in diagonal gegenüberliegenden Quadranten, er ist ein „analytical“ (durch und durch) und ich
bin ein „expressive“ (durch und durch). So entsteht in mir die Hypothese, dass keine Kongruenz bzgl. personality
traits zwischen Klient und Coach bestehen muss, um überlappende Werte- und Zielvorstellungen zu verfolgen.

Ein Sachverhalt hat meinen Missmut erregt, allerdings war dies nicht ein Bestandteil der beiden Karriere-
Zwischenstopp Gespräche, welche im März, eingebettet in Personalentwicklungsfragen für sein Team, geführt
worden sind. Im Oktober 2019 gab es in dem Gebäude des Unternehmens einen Feueralarm und das Gebäude
wurde umgehend unter der Anleitung von Fachkräften evakuiert. Zu diesem Zeitpunkt waren J v W und ich im
fünften Stockwerk des Hauses, stehend und redend in einem offenen Foyer auf dem Weg zu seinem Büro. Er
schob mich sofort in Richtung Nottreppe (4 Meter vor uns), als ich mich umdrehte und sagte „Ich hole schnell
meinen Mantel und meine Tasche“. Beides war 6 Meter von uns (in diesem offen gestalteten, riesigen Raum)
entfernt. Er sagte „Nein!“, packte mich fest und drängte mich in Richtung Ausgang. Auf der Treppe mit all
den vielen Menschen war er sehr beschützend, dennoch war ich beträchtlich verärgert, insbesondere weil ich
wusste, dass es draußen hundekalt sein würde und so war es denn auch. Ich habe mir eine schwere Erkältung
eingefangen,was aus meiner Sicht vollends vorhersehbar war.

J v W ist hartnäckig, sehr umsetzungsstark und kann dominieren, wenn er will. Er ist nicht bei allem seinen
Mitarbeitern beliebt (ich kenne die meisten seiner Mitarbeiter aus Veranstaltungen und Gesprächen), aber
geachtet und geschätzt. Anscheinend übernimmt er Verantwortung für andere.

In dem folgenden Dialogausschnitt, lege ich J v W die Worte in den Mund, rein darstellungstechnisch gesehen;
er weiß um seine Verbesserungspotentiale, wir sprechen häufig darüber. Selbstredend wären die zusammenge-
fassten und vereinfachten Antworten nicht seine originäre Rhetorik.

S.H.
Was sind aus Ihrer Sicht die bewussten und die weniger bewussten Bremsklötze Ihrer Karriere?

J v W
Ich möchte, dass die Eigenansprüche meiner Mitarbeiter meinen Ansprüchen und meinem
eigenen Anspruchsniveau entsprechen. Das kann oftmals nicht der Fall sein, da sie andere
Neigungen, Gaben, Ressourcen und Anforderungen an Job und Lebensführung mit sich
bringen, wie ich das tue.

S.H.
Fühlen Sie sich gut, wenn Sie alle „Details“ unter Ihrer Kontrolle haben?
Anmerkung: Gemäß Cave ist „Sich „gut“ fühlen…“ letztendlich Ausdruck einer kognitiven
Bewertung dessen, was wahrgenommen wird (z.B. an Körpersensationen u.a.) – also kein
Wort, was eine tatsächliche Emotion bezeichnet.

J v W
Ja

S.H.
Was denken Sie, wie sich Ihre Mitarbeiter fühlen, wenn Ihnen das Was und Wie und Warum
genau vorgegeben wird?

J v W
Nicht gut. Wahrscheinlich wünschen sie sich die „lange Leine“, die H v W mir gibt….

S.H.
Wie wollen Sie es gestalten den Mitarbeitern mehr Entscheidungsfreiraum zu geben?

J v W
Meine Mitarbeiter über Fragetechnik mehr einbinden, partizipatives Führen üben, verteilte
Führung in Gruppen leben, lösungsorientiertes und hoffnungsvolles Denken meinen Team-
leitern überlassen. Getroffene Entscheidungen meiner Teamleiter nicht aushebeln. Die Feed-
back-Kultur, die ich in meinem Team und als Vorbild im Unternehmen etabliere muss eine
Zweibahnstraße sein; upwards coaching/feedback ist ebenso gewollt wie peer coaching/feedback.

J v W hat meine Bewunderung, er hat eine unglaubliche Karriere in jungen Jahren hingelegt, weiß das, ist
selbstbewusst und zielgerichtet, aber ich denke es ist auch deutlich geworden, woran er noch arbeiten muss.
Ich nehme ihn als sehr reflektiert wahr, bezweifele derzeit jedoch, ob er sich seiner Grenzen und die seiner
Mitarbeiter bewusst ist?

 

Die Theorie der Transformationalen Führung, gemäß James M. Burns „Leadership, 1978“

Die I-Fähigkeiten des transformationalen Führens waren jahrzehntelang aus dem Augenmerk von Personal-
entwicklern und Talent Managern verschwunden und kommen nun – wie ein hype – im Zuge von Coaching,
Coach-the-Coach und Coaching als mögliches Führungskräfte -Tool vollends zurück. Welche I-Fähigkeiten
muss eine Führungskraft-Coach der Neuzeit entwickeln, um transformational führen zu können?

– Werteorientierung und Exzellenz =

▪ Tugendhaftigkeit und Vorbildlichkeit im moralischen, mitmenschlichen
und im fachlichen Sinne

– Lösungsorientiertes und hoffnungsvolles Denken und Leben

– Tiefe Selbst- und Menschenkenntnis

▪ Um eigene und fremde unbewusste und bewusste Lebensmotive zu verstehen

– Kontaktfähigkeit und Entwicklungswillen

▪ Beziehungen liebe und gestalten können, den Willen verfolgen, sich und
andere individuell zu fördern und zu entwickeln


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