Coaching Ausbildung

Was ist ein System?

Um sich der systemischen Arbeit anzunähern, ist es hilfreich, sich zunächst mit der Definition des Begriffes auseinanderzusetzen. Man spricht von Systemen in unterschiedlichen Kontexten, wie z. B. von Familien-, Organisations- oder auch Unternehmenssystemen. Aber auch eine Zweierkonstellation, wie sie in einer Ehe besteht, ist ein System sowie die sich ergebende Einheit eines Individuums, das als Individualsystem bezeichnet wird und aus physischen, geistigen und psychischen Teilen zusammengesetzt ist.

Ein System besteht immer aus voneinander abhängigen und sich gegenseitig beeinflussenden Einzelteilen, die gemeinsam ein ganzes ergeben. Daraus entsteht eine zusammenhängende Einheit, die sich von allen, außerhalb des Systems liegenden Dingen, abgrenzen lässt. Durch das Zusammenwirken aller Teile des Systems, wird das Verhalten des jeweiligen Systems bestimmt. Darüber hinaus spricht man in der Systemtheorie von unterschiedlichen Systemebenen, die wiederum miteinander in Beziehung stehen und sich gegenseitig beeinflussen.

Merkmale von komplexen sozialen Systemen

Die größte Herausforderung als Coach oder Berater ist es, sich in einem komplexen sozialen System zu bewegen. In diesem Kontext bewegt er sich, sobald er mit und in Systemen arbeitet. Hierbei handelt es sich um Systeme, die von Menschen gebildet werden. Es entsteht ein soziales System, – das sich anders bildet als beispielsweise ein Biotop – das komplex ist und ein breites Verhaltensspektrum aufweist. Und genau darin besteht die Herausforderung, weil es eine hohe Varietät aufweist und schwer zu bestimmen ist, was als nächstes passieren wird.

Was heißt systemisch arbeiten?

Systemisch arbeiten bedeutet, dass die Aufmerksamkeit auf die verschiedenen Elemente und deren Zusammenwirken innerhalb eines Systems gelegt wird. Dabei ist die Vorgehensweise und Interventionsform des systemischen Arbeitens grundsätzlich bei Coachings, in Supervisionen, in gruppendynamischen Prozessen und der Therapie gleich. In der Arbeit wird versucht, der Komplexität des Systems gerecht zu werden und die gegenseitigen Beeinflussungen und Wechselwirkungen zu beschreiben. Dabei liegt der Hauptfokus auf den Mustern und Regeln, den Veränderungen des Systemzustandes und den Strukturen und dem Verhältnis der Bestandteile innerhalb des Gesamtgefüges.

Das Mailänder Modell: eine systemische Schule

Die Mailänder Schule bestand aus einer Gruppe von Therapeuten um Mara Selvini Palazzoli, Luigi Boscolo, Gianfranco Cecchin und Giuliana Prata, die Anfang der 70er Jahre durch ihre Forschungen mit den psychodynamischen Ansätzen in der Familientherapie brach und durch die Veröffentlichung von „Paradoxon und Gegenparadoxon“ einen Ansatz entwickelte der als „Mailänder Modell“ bekannt wurde.

Das Mailänder Modell macht sich vor allem zwei Faktoren zu nutze:

  1. Starke positive Beziehung der Familienmitglieder zum Therapeuten: Diese entsteht größtenteils dadurch, dass der Therapeut alles was die Familie anbietet ernst nimmt und weder bewertet, tadelt, moralisiert noch Angst macht.
  2. Möglichkeit einer „Umpolung“ der Beziehungskräfte in der Familie: Diese werden aus ihrer destruktiven Struktur gelöst und in neue, alle Mitglieder befreiende Bahnen gelenkt.

Die Arbeiten der Mailänder Gruppe haben die systemische Welt mitverändert auch wenn die paradoxe Verschreibung heute der Hinwendung der Kybernetik zweiter Ordnung Platz machen musste. Hintergrund war die Feststellung, dass die paradoxe Verschreibung eigentlich gar nicht paradox war, da sie sich als eine sinnvolle und theoretisch begründbare Interventionsstrategie erwies. Auch innerhalb der Mailänder Gruppe änderte sich die Welt und es kam zur Trennung zwischen Mara Selvini Palazzoli und ihren Kollegen.

Die Heidelberger Schule

Die Heidelberger Schule wurde durch den philosophisch geprägten Zugang zur Medizin von Helm Stierlin in den 70er Jahren gegründet. In Deutschland gilt er als Begründer und Pionier der Systemischen Familientherapie und der Systemischen Perspektive. In der Zeit von 1974 bis 1991 war er Inhaber des Lehrstuhls für Psychoanalytische Grundlagenforschung und Familientherapie der Universität Heidelberg. Die „Heidelberger Schule“ formierte sich aus jungen und engagierten Therapeuten wie Arnold Retzer, Fritz B. Simon, Jochen Schweitzer, Gunthard Weber und Gunther Schmidt, die Stierlin in seiner Arbeit und Forschung unterstützten. Die Heidelberger Schule ist u. a. für folgende Ansätze bekannt:

  • Narrativer Ansatz
  • Mehrgenerationenperspektive
  • Genogramm
  • Paartherapie

Die historische Entwicklung der Arbeitsweise der Heidelberger Gruppe wurde durch die Vielschichtigkeit von Stierlin und seine Beeinflussung vieler unterschiedlicher Ansätze im Laufe der Zeit geprägt.

Begriffsklärung und Abgrenzung: Coaching versus Therapie

Im Gegensatz zur Psychotherapie hat das Coaching nicht als Ziel, den Klienten von psychischen Erkrankungen zu heilen, sondern widmet sich Themen und Anliegen, die sich rund um berufliche und persönliche Fragestellungen drehen und die das entsprechende Fachwissen des Coaches benötigen, um sie zu bearbeiten. Psychische Erkrankungen, Abhängigkeitserkrankungen, oder andere Beeinträchtigungen der Selbststeuerungsfähigkeit gehören in das Aufgabenfeld entsprechend qualifizierter Psychotherapeuten und Ärzte.

Ein Coaching hat das Ziel, individuelle Weiterentwicklung von Lern- und Leistungsprozessen primär in beruflichen Kontexten und Anlässen zu fördern und zu unterstützen. Coaching ist ein auf die individuellen Bedürfnisse des Klienten abgestimmter Beratungsprozess, der ergebnisorientiert im Sinne des Erhalts der Leistungsfähigkeit, der Förderung von Selbstführung und einer gesunden Work-Life-Balance arbeitet.

Coaching unterstützt individuell die Veränderungsaktivität von Menschen in beruflichen Kontexten, indem es als Beratungsformat ganzheitlich auf die Person des Klienten bzw. das Klientensystem ausgerichtet ist, d.h. alle relevanten fachlichen, persönlichen, organisationalen, kulturellen und zwischenmenschlichen Aspekte in die Beratungsarbeit einbezieht. Der Coach agiert aus einer systemunabhängigen Position, d.h. im Falle eines internen Coaches, dass er nicht im gleichen Team tätig sein kann wie sein Klient. Grundsätzlich soll der Coach außerhalb der Lebenswelt seines Klienten stehen.

Anhand der Übersicht wird deutlich, dass sich die Formate Beratung und Supervision relativ klar abgrenzen lassen. Somit liegt der Hauptfokus bei der Differenzierung der Formate auf Coaching und Therapie.

Unterschiede
Coaching / Coach Therapie / Therapeut
muss selbst finanziert werden I oder wird durch die Organisation finanziert (z.B. Leitungscoaching) Kostenübernahme durch Krankenkasse oder privat
akute Problemsituation, für die es einen Grund gibt stabile Problemsituation, die immer wieder auch grundlos auftritt
ressourcen- und lösungsorientierte kurz- bis mittelfristige Prozesse Problemorientiert und lösungsorientiert, auch langfristige Prozesse mit ursachenorientierter Analyse möglich
klare Ziel- und Auftragsklärung mit regelmäßiger Überprüfung komplexe Problemlösung mit globaler Zielbenennung, die sich erst im Prozess konkretisiert
dissoziiert assoziiert, konfrontativ
sieht beide Parteien als von Natur aus kreativ, vollständig und voller Ressourcen an sieht Klienten eher aus medizinischer Sicht
Klient soll Lösung selbständig entwickeln und umsetzen Therapeut übernimmt Kontrolle
ausgebildet, um mit gesunden Klienten zu arbeiten ausgebildet, um mit psychischer Krankheit zu arbeiten
Die Allianz wird von Coach und Klient gemeinsam gestaltet Der Behandlungsplan wird hauptsächlich vom Therapeuten gestaltet
Der Schwerpunkt liegt auf Gegenwart und Zukunft Der Schwerpunkt liegt auf Vergangenheit und Gegenwart
arbeitet im Plus-Bereich, verbessert, was schon gut ist arbeitet im defizitären Bereich versucht, diesen zu beseitigen
Fragen: Was kommt als nächstes? Was nun? Wozu ist ein Symptom/Verhalten/Gefühl gut? Fragen: Warum und woher?
Gemeinsamkeiten
  • Anwendung reflektierter Verfahren von psychologisch wirksamen, aber keinesfalls manipulierenden Methoden
  • Basis der Beratung ist von gegenseitigem Vertrauen und Akzeptanz gekennzeichnet
  • eine bedingungsfrei wertschätzende, emphatische und kongruente Haltung des Beraters
  • aktives Zuhören und Einfühlen als Interventionstechnik
  • Beschäftigung mit dem Erleben des Klienten
  • Bearbeitung von privaten, persönlichen und berufsbezogenen Problemen
  • angestrebtes Ergebnis ist eine erhöhte Kompetenz zur Problembewältigung
  • angestrebtes Ziel ist den gegenwärtigen und zukünftigen Zustand des Klienten zu verbessern
  • beide Berufsgruppen haben einen Selbsterfahrungsanteil während der Ausbildung

Durch die Einführung der lösungsorientierten Kurzzeittherapie nach Steve de Shazer in den 1990er Jahren sind die Grenzen zwischen Coaching und Therapie fließender geworden. Bei der Kurzzeittherapie steht die Unterstützung von Gesunden im Vordergrund, die ihr berufliches oder privates Leben verbessern wollen. Die Kurzzeittherapie konzentriert sich auf die Entschärfung von psychischen Belastungen in „Notsituationen“. Die positive, zukünftige Zielorientierung wird ergänzt durch die gesamte Erfahrung einer Person. Der Kurzzeittherapie wurde also die Sicht auf das Positive hinzugegeben und die Dauer der Therapie gekürzt, während dem Coaching die Sicht auf die Vergangenheit und Probleme hinzugegeben wurde.

Fazit:

Coaching wird in der Gesellschaft positiv gesehen und mit Leistungssteigerung assoziiert. Psychotherapie hingegen wird mit Krankheit, Defizit und Leistungsausfall verbunden. Psychotherapie hat nach wie vor eine Stigmatisierung. Die Therapie wird aber als Beratungsformat mit größerer Reichweite angesehen. Wenn das Coaching an seine Grenzen stößt, wechselt man zur Therapie. Beide Berufsgruppen haben das Ziel, den gegenwärtigen Zustand des Klienten zu verbessern.

Einführung in die Rolle des Systemischen Coaches

Systemisches Coachen bedeutet, dass der Coach den Kontext, in dem das Problem des Klienten angesiedelt ist, mitberücksichtigt. Dem geht die Annahme voraus, dass es wichtig für den Klienten ist, zu verstehen, durch welche kontextuellen Umständen die Problemstellung beeinflusst und bedingt wird, um eine Lösung herbeizuführen.

Wie zuvor erläutert, hat die Änderung eines Systemelements Auswirkungen auf andere Teile sowie auf das Ganze. Wenn innerhalb eines Coachings Veränderungen herbeigeführt werden, muss dem Coach und dem Klienten bewusst sein, dass dies zugleich Änderungen im System bewirkt, in dem sich der Klient bewegt. Somit steht im Fokus der Aufmerksamkeit des Systemischen Coaches, auf die Wechselwirkungen und ihre Bedeutungen für den Klienten zu achten.

Die Grundprinzipien des Coachings

Ob ein Klient sein Ziel erreicht, ist stark von der Haltung des Coaches und den Grundprinzipien des Coachingrahmens abhängig. Nur wenn sich der Klient wohl fühlt, sich in einem geschützten und sicheren „Raum“ befindet, den der Coach für ihn bereithält, kann dieser sich öffnen und Vertrauen fassen. Die Grundprinzipien des Coachings schaffen die Basis, um einen solchen Raum zur Verfügung zu stellen:

Respekt und Wertschätzung

Respekt und Wertschätzung für den Klienten und seine individuelle Situation stellen das Fundament für eine erfolgreiche und fruchtbare Zusammenarbeit dar. Das bedeutet, dass der Coach in keiner Weise das Problem oder das Verhalten seines Klienten bewertet, abwertet oder moralisiert. Problemverhalten wird vielmehr als eine nicht hilfreiche Lösungsstrategie konnotiert, die der Klient nach bestem Wissen und Gewissen anwendet, um seine Situation zu verbessern. Das heißt, wir gehen von einer Haltung aus, die Virginia Satir wie folgt zusammenfasst: „Jedes Verhalten macht Sinn, wenn man den Hintergrund kennt.“

Verschwiegenheit

Der Coach unterliegt der Verschwiegenheitspflicht und sichert dem Klienten absolute Vertraulichkeit bzgl. der im Coaching besprochenen Themen, Anliegen und persönlichen Informationen zu.

Verantwortung

Dem vorangestellt ist, dass beide Seiten sich ihrer eigenen Verantwortung bewusst sind. Die Verantwortung des Coaches liegt darin, den Prozess des Coachings professionell zu steuern und methodisch anzureichern, um einen konstruktiven Raum der Selbstgestaltung und Lösungs- und Ressourcenorientierung für den Klienten zu schaffen. Im systemischen Coaching wird der Klient als Experte seiner selbst gesehen, das heißt, dass der Coach nicht die Lösungen vorgibt, sondern den Klienten durch einen Prozess der Reflexion, Perspektivenerweiterung und Selbsterfahrung führt, die dem Klienten erst ermöglichen, seine eigene Lösung zu entwickeln bzw. Zugang dazu zu finden. Das setzt die Bereitschaft des Klienten voraus, Verantwortung für die Erreichung seiner Ziele zu tragen.

Neutralität

Ein wesentlicher Bestandteil eines gelingenden Coachingprozesses ist die Haltung des Coaches. Hierzu zählt eine Offenheit und Neugier für die Wertesysteme, Sichtweisen und Wirklichkeitskonstruktionen, des Klienten – auch wenn sie noch so fremd erscheinen mögen.

In der frühen systemischen Arbeit sprach man von Neutralität gegenüber Klienten. Diese wurde durch den Begriff der Allparteilichkeit ersetzt, da die Neutralität einer menschlichen Subjektivität entgegenspricht, die unbewusst und somit nichtsteuerbar für den Coach schwer zu erfüllen ist. Das Prinzip der Allparteilichkeit, was im Sinne des systemischen Ansatzes bedeutet, alle „Systemelemente“ und ihre persönlichen Sichtweisen und Perspektiven wertschätzend zu verstehen, ist hingegen ein aktiver Prozess, den der Coach für sich verinnerlichen und steuern kann.

Wechselseitigkeit statt Kausalität

Die Annahme, dass Teile lebender Systeme sich wechselseitig bedingen, ist ein weiteres Grundprinzip des systemischen Coachings. Das bedeutet, dass neben dem Klienten, sein Kontext und die soziale Vernetzung mitberücksichtigt wird und deren Wirkgefüge betrachtet werden. Das macht deutlich, dass nicht immer zwischen Ursache und Wirkung klar differenziert werden kann und es daher nicht zielführend ist, nach einem Verursacher/„Schuldigen“ zu suchen. Jedes Verhalten wirkt sich auf das der relevanten anderen Personen im System und dem Umfeld aus. Da innerhalb eines Systems alles mit allem verbunden ist, wird im Coaching die lineare Kausalität negiert, welche Voraussetzung für das Identifizieren der Ursache ist. Vielmehr geht darum, zu veranschaulichen und Veränderungen in Kommunikations-, Wahrnehmungs- und Interpretationsstrukturen herbeizuführen. Das ist eines der wesentlichen Ziele systemorientierter Modelle.

Grundhaltung des „Nicht Wissens“

Hierin verbirgt sich die bescheidene Haltung des Coaches, nicht zu wissen, was letztendlich die beste Lösung für den Klienten darstellt. Der Coach agiert nicht wie ein Fachexperte, der sein Wissen teilt, sondern auf Grundlage seiner Erfahrung, Lösungsvorschläge anbietet. Der Coach sieht sich nicht als „Lösungslieferant“, sondern fungiert als „Befähiger“ und „Ermöglicher“, mit den Worten von Gunther Schmidt auch „Realitätenkellner“. Damit geht die Orientierung am Klienten einher. Das Coaching ist eine Dienstleistung, daher wird der Coachingprozess anhand der Ziele und Wünsche des Klienten ausgerichtet, die Ziele des Coaches stehen hinten an.

Aus diesem Grund ist die Auftragsklärung ein so zentrales Element im Coachingprozess. Hier wird der Auftrag so gut es geht operationalisiert, so dass allen das Ziel und dessen Indikatoren der Erreichung klar sind. Letztlich entscheidet immer der Klient, ob und wann das Ziel erreicht ist.

Arbeitskriterien eines Coaches

Es ist ein Lernprozess, um von einem Problem zu einer Lösung zu gelangen. In der Theorie des Konstruktivismus ist Lernen ein aktiver Konstruktionsprozess, in dem jeder Lernende eine individuelle Repräsentation der Welt erschafft. Was genau ein Lernender lernt, hängt stark von seinem Vorwissen und der konkreten Lernsituation ab.

Der Leitgedanke des Konstruktivismus ist die grundlegende Idee, dass Individuen nicht auf Reize aus einer objektiven Welt reagieren, sondern anhand von Sinneseindrücken eine subjektive Realität erzeugen, die in starkem Maße von der individuellen Prägung des Individuums abhängig ist. Im Kontext von Lerntheorien bedeutet das, dass Wissen nicht von einer Person auf eine andere Person übertragen werden kann, sondern von jedem Menschen neu konstruiert wird. Wenn z.B. eine Lehrperson einem Schüler etwas erklärt, speichert der Schüler die Informationen nicht einfach ab, sondern konstruiert sich anhand der aufgenommenen Informationen sein persönliches, individuelles Abbild der Realität – abhängig von seinem Vorwissen, seinen Einstellungen und der aktuellen Lernsituation. Demzufolge ist Lernen kein passives Speichern, sondern ein aktives Konstruieren von Wissen.

Ziele- und Visionscoaching

Alice: „Würdest Du mir bitte sagen, wie ich von hier aus weitergehen soll?“

Grinsekatze:  “Das kommt ganz darauf an, wo du hinwillst.”

Alice: „Ach, wohin ist mir eigentlich gleich…“

Grinsekatze: „Dann ist es auch egal, wie Du weitergehst.“

Aus diesem Zitat können wir mehrere Punkte ableiten, die für die Zielearbeit in einem Coach-Klienten-Setting wichtig sind:

  1. Wer kein Ziel hat, darf sich nicht wundern, wenn er/sie ganz woanders ankommt. Dies kann man positiv und negativ sehen. Manchmal ist es positiv, sich vom Schicksal überraschen zu lassen. Das Leben kann man nicht planen, sondern nur die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass es in eine bestimmte Richtung verläuft.
  2. Gibt es ein Ziel vor Augen, kann es klar benannt und so anziehend ausgemalt werden, so dass dessen Anziehungskraft groß wird.
  3. Es kann hilfreich sein, andere Menschen oder eben Grinsekatzen mit in unsere Zielfindung einzubeziehen.
  4. Eine ganz entscheidende Frage wurde im Zitat übersehen: Alice fragt nicht nach dem „wohin“, also einem Ort, sondern nach dem „wie“, aus NLP Sicht nach einem Zustand. Auch wenn wir (noch) nicht wissen, wohin wir wollen, aus NLP-Sicht trotzdem den Zustand bestimmen, in dem wir weitergehen möchten. Dieser kann entscheidenden Einfluss auf das „wohin“ haben.

Smart Intervention

Generell wird zwischen bewussten und unbewussten Zielen unterschieden. Bewusste Ziele sind meist klar strukturiert und entstammen der Kognition. Diese Art von Zielen wird meist in Unternehmen angewandt, um Mitarbeiter zu führen, aber auch um langfristige Unternehmensziele zu erreichen.

Für die Erarbeitung dieser Art von Zielen eignet sich das SMART-Modell.

S –pezifisch-konkret (präzise und eindeutig formuliert)

M –essbar (quantitativ oder qualitativ)

A –ttraktiv (positiv formuliert, motivierend)

R –ealistisch (das Ziel muss erreichbar sein)

T –erminiert (bis wann…?)

Oft scheitern smarte Ziele daran, dass diese nur aus Sicht des Vorgesetzten smart sind. Er schätzt beispielsweise den Punkt „realistisch“ anders ein als der Mitarbeiter im Jahresgespräch. Auch der Teil „attraktiv“ mag sich aus subjektiver Sicht unterscheiden. Also werden oft „SMT Ziele“ in Jahresgesprächen formuliert und sich ein Jahr später darüber gestritten, wer an dieser „negativen Zielerreichung“ die Schuld zu tragen hat.

Unbewusste Ziele

Ein eben beschriebenes „SMART“ Ziel wirkt nicht besonders anziehend. Unser Unterbewusstsein sträubt sich in der Regel dagegen und unser bewusster Gehirnteil muss anschließend Gründe finden, warum wir es nicht erreichen konnten. Ist ein Ziel wirklich attraktiv und brennen wir für etwas, macht allein schon die Vorstellung Freude, an dieses Ziel zu denken. Ganz nebenbei steigt die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung deutlich. Ziele sollten also immer so gestaltet sein, dass unser Unterbewusstsein mit positiven somatischen Markern darauf reagiert, also eher die Schmetterlinge im Bauch, als der Stein auf dem Herzen. Es gibt auch ganz andere Ziele, die wir nie in einen smarten Rahmen packen würden, wie Liebe, Selbstverwirklichung, Zufriedenheit. Manchmal kennen wir diese Ziele nicht einmal, da sie wiederum unbewusst sind. Auch hier sind das Körpergefühl und unsere unbewussten Prozesse entscheidend.

Der Zielrahmen

Der Zielrahmen ist für den Coach ein Werkzeug, welches man gerade zu Beginn eines Coaching-Prozesses wirkungsvoll einsetzen kann. Dieses Format unterstützt uns bzw. unseren Klienten bei der Zielfindung, Zielbeschreibung, Verfeinerung, aber auch bei der Überprüfung der Auswirkungen. Natürlich hilft uns dieser Ablauf auch bei eigenen Zielen.

FORMATABLAUF:

  1. Ziel grob formulieren.
  2. Ziel mit innerem Bild verknüpfen. „Gestalte Dir ein inneres Bild, wie es aussieht, wenn du dein Ziel erreicht hast, dissoziiert. Wie ist deine Körperhaltung, wie bewegst du dich? Dein Gesichtsausdruck? Deine Stimme? Wie verhältst du dich? Lass das Bild wie einen Film ablaufen, der so positiv wie möglich ist und überprüfe dabei, was du noch verbessern könntest.“
  3. Ausformulieren und Überprüfen: „Formuliere dein Ziel genau als Satz. Achte dabei darauf, dass unser Unbewusstes Aufgaben sehr wörtlich nimmt. Das Ziel ist erstrebenswert, positiv, unter eigener Kontrolle, realistisch und anziehend. Ist das Ziel in genügend große Schritte / Teile aufgeteilt?
  4. Ausweitung des Ziels auf andere Situationen. Dies führt entweder zur Anpassung/Weiterentwicklung des Ziels oder zur Verstärkung.
  5. Öko-Check
  6. Future Pace: Diesmal gern langfristig und ggfs. auch von der Zukunft aus auf heute zurückblickend.

Grundverständnis der Dynamiken im System

Der systemtheoretische Ansatz geht davon aus, dass die Entscheidungen und Verhaltensweisen des Individuums immer im Kontext seiner Umwelt betrachtet werden müssen. Der Klient sowie sein Problem werden daher bei der systemischen Beratung nie alleinstehend, sondern immer als Bestandteil seiner sozialen Systeme gesehen. Das Ziel der systemischen Beratung liegt darin, dem Klienten bei seinem Problem zu helfen, indem dessen Ressourcen zur Lösung des jeweiligen Konfliktes aktiviert werden. Im Gegensatz zu vielen anderen Beratungsformen findet beim systemtheoretischen Ansatz also vielmehr eine Interaktion zwischen dem Berater und seinen Klienten statt. Dadurch ergeben sich im Beratungssystem zwangsläufig unterschiedliche und zum Teil sehr komplexe Dynamiken.

Verantwortung und Rollenverständnis

Um das Potenzial der systemischen Beratung zu erkennen und auszuschöpfen, müssen das Grundverständnis der bestehenden Dynamiken klar sein. Beim systemischen Coaching liegt ein Großteil der Verantwortung ebenfalls beim Klienten. Der Berater ist nämlich kein Experte, der Ratschläge zur Lösung vorgibt, sondern agiert vielmehr als Unterstützer im Beratungsprozess. Das Kundensystem und damit der Klient und sein soziales System geben die Ziele vor. Sobald der Berater und seine Klienten zusammenarbeiten, bilden Sie ein gemeinsames System. Im Beratungssystem sorgt der Berater mit zahlreichen Methoden und theoretischen Ansätzen dafür, dass der Klient seine Ressourcen zur Lösung des Problems bestmöglich ausschöpft.

Ausgehend von den Kernelementen der Systemtheorie weiß der Berater, dass die Wahrnehmung des Klienten vielmehr eine Konstruktion der Wirklichkeit ist. Basierend auf Informationen und Erfahrungen nimmt jeder Mensch die Reize seiner Umwelt auf, verarbeitet sie und kreiert dadurch seine ganz persönliche Wirklichkeit. Die Verantwortung des Beraters liegt darin, die Perspektive des Klienten nicht zu beurteilen und vor allem nicht als falsch zu deklarieren. Vielmehr sollten dem Klienten durch verschiedene Techniken andere Sichtweisen ermöglicht werden. Das ist eine der wichtigsten Aufgaben des Beraters, denn nur so kann der Klient tatsächlich seine Perspektive ändern und die eigene Wahrnehmung beeinflussen.

Kybernetik

Die Kybernetik ist eine Wissenschaft, die Mitte der 1940er Jahre von dem US-amerikanischen Mathematiker Norbert Wiener begründet wurde. Diese Wissenschaft hat seine Ursprünge in der Mathematik und Biologie, gilt aber mittlerweile im Kontext von sozialen Systemen als eine der wichtigsten Grundlagen bei der Familienberatung.

Die Kybernetik beschreibt die Theorie aller dynamischen Systeme. Mithilfe der theoretischen Ansätze wird die Informationsverarbeitung in Systemen sowie die Bedingungen, die zur Regelungen und Steuerung der Systeme führen, untersucht. Bei der Beratung wird zwischen Kybernetik erster Ordnung und Kybernetik zweiter Ordnung unterschieden. Beide Perspektiven haben unterschiedliche Ansichten zur Frage, inwiefern ein System kontrollierbar und beeinflussbar ist.

Kybernetik erster Ordnung

Bei der Kybernetik erster Ordnung wird davon ausgegangen, dass sich jedes System im Gleichgewicht (Homöostase) befinden muss, um zu funktionieren. Ist dies nicht der Fall, kann der Berater das System beeinflussen und somit auch in eine andere Richtung lenken. Beim systemischen Coaching kann der Berater also teilweise die Kontrolle über das Familiensystem gewinnen, um es positiv zu beeinflussen.

Kybernetik zweiter Ordnung

Die Kybernetik zweiter Ordnung hingegen stellt den Beobachter des Systems, also den Berater selbst, in den Vordergrund der Betrachtung. Dadurch, dass der Berater nun selbst als Teil des Systems angesehen wird, stehen die Gründe der Systemveränderungen im Fokus. Der Berater konstruiert das System durch seine eigenen Wahrnehmungen. Demnach ist es dem Berater nicht möglich, objektive Aussagen zu treffen oder auf das System einzuwirken.

Beratung mit Reflecting Team

Mit dem Reflecting Team wird eine Methode des norwegischen Psychotherapeuten Tom Andersen beschrieben, die in der systemischen Beratung vor allem zur Erkenntnisgewinnung genutzt wird.

Ablauf der Methode:

Beim Reflecting Team führen der Coach und seine Klienten ein Beratungsgespräch, das von einem außenstehenden Beraterteam beobachtet wird. Entweder befindet sich dieses Team bei der Beobachtung in einem anderem Raum und kann per Glasscheibe und Mikrofon das Gespräch mitverfolgen. Bei der Variante des fokussierenden Teams sind die beobachtenden Berater in dem gleichen Raum. In beiden Fällen greift das Beraterteam nicht in das Gespräch ein, sondern beobachtet und hört aufmerksam zu.

Nach dem Gespräch äußern die Berater ihre Gedanken und Meinungen zum gerade beobachtenden Beratergespräch. Sie tauschen sich vor dem Klienten über ihre Sichtweisen aus und äußern Ideen. Nun äußern die Klienten gegenüber ihrem Berater ihre eigenen Gedanken zu den Äußerungen der Beobachter.

Diese Methode ermöglicht neue Perspektiven, andere Beobachtungsebenen und somit auch weitreichende Erkenntnisse. Die Anregungen können nicht nur für den Klienten, sondern auch für den Berater aufschlussreich sein. Je mehr Berater das Gespräch beobachten, desto effektiver ist diese Methode.

Die eigenen Impulse als Teil des Systems

Beim systemischen Coaching befinden sich auch der Klient und Berater in einem gemeinsamen System, die dynamisch aufeinander einwirken.  Dabei kann der Berater nicht nur Erkenntnisse durch die Reaktionen des Klienten erlangen. Auch die eigenen Emotionen während des Gespräches geben wertvolle Hinweise für die Beratung. Wenn sich bei dem Berater zum Beispiel während eines Gespräches Langeweile oder Wut einstellt, ist es wichtig, dies dem Klienten auf respektvolle Weise mitzuteilen. In fast allen Fällen haben diese Gefühlsregungen des Beraters etwas mit dem Problem des Klienten zu tun und können wertvolle Rückschlüsse auf eventuelle Lösungsansätze bieten.

Coaching Prozess: Phasen und Abläufe im Coaching kennenlernen

Bei jedem systemischen Coaching gibt es wichtige einzelne Phasen, die sowohl für den Klienten als auch für den Berater von großer Bedeutung sind. Jeder Berater besitzt die Verantwortung, die einzelnen Phasen immer wieder individuell an seine Klienten anzupassen. Immerhin ist jede systemische Beratung ein sich ständig in Bewegung befindlicher Prozess. Nur, weil die besonders intensive Anwendung einer Methode bei einem Klienten erfolgreich war, muss das noch lange nicht beim nächsten Klienten ebenfalls der Fall sein. Außerdem ist es die Aufgabe eines Beraters auch flexibel zu agieren, wenn zum Beispiel klar wird, dass ein erarbeiteter Lösungsansatz oder eine Intervention falsch war. In diesem Fall ist es die Pflicht des Coaches noch einmal einige Schritte in der Beratung zurückzugehen, um neue Lösungen zu finden.

Akquise

Bei der eigenen Akquise zahlen sich für den Berater die gleichen Kriterien aus, die er auch bei der systemischen Beratung anwendet. Auch der Berater selbst muss bei der Akquise seine Ressourcen ausschöpfen. Dabei sollte er vor allem seine Stärken und die eigene Expertise deutlich machen. Wenn ein Klient bereits bei der Auswahl die gemachten Erfahrungen des Beraters sieht, schafft das unweigerlich Vertrauen.

Die wichtigste Frage bei der Akquise:

Was erwartet ein Klient von seinem Coach?

Ein Berater muss bei der Akquise selbstsicher auftreten und Konjunktive sowie Ängste vermeiden. Immerhin sucht der Klient nach Lösungen und wird sich daher kaum bei einem verängstigten Berater fallen lassen können. Doch auch das andere Extrem hat nur wenig Erfolgsaussicht: Überheblichkeit. Gerade die systemische Beratung versteht sich als Prozess, in dem der Berater und Klient Seite an Seite arbeiten. Es ist immer von Vorteil, wenn ein Berater so früh wie möglich mithilfe der Körpersprache einen Kontakt zum Klienten aufbaut und Rapport herstellt. Allein durch die Verwendung der gleichen Sprache wird der Kunde in einen entspannten Zustand versetzt.

Ein guter Coach kennt immer auch seine eigenen Grenzen. So kann es zum Beispiel vorkommen, dass bisher in der systemischen Beratung noch keine Erfahrungen mit dem Problem des Klienten gemacht wurden. Dann sollte der Coach abwägen, ob sein Wissen in anderen Bereichen dennoch ausreichend ist oder ob eine Beratung nicht sinnvoll ist.

Einstieg und Kontakt

Der Einstieg und der erste Kontakt zwischen dem Berater und dem Klienten ist sehr wichtig, da hier bereits der Grundstein für eine weitere Zusammenarbeit gelegt wird. Beide Seiten überprüfen, ob Sympathie besteht und die Chemie stimmt. Das ist wichtig, denn der Klient muss im Beratungsprozess nicht nur ehrlich sein, sondern dem Berater auch vertrauen.

Aus Sicht des Beraters muss eine gewisse Akzeptanz des Klienten zu spüren sein. Beide sollten ungezwungen über viele Themen sprechen können. Das ist eine gute Grundlage für eine Beratung. Dabei kann der Coach auch relativ schnell erkennen, ob der Klient offen ist und für sein Problem ein gewisses Engagement besitzt. Da beide Seiten im laufenden Prozess zusammenarbeiten werden, darf der Berater auf keinen Fall als Lösungsbringer angesehen werden. Der Klient hingegen sollte sich gut aufgehoben und akzeptiert fühlen. Gleichzeitig muss er auch spüren, dass sein Gegenüber kompetent ist und der richtige Berater für das bestimmte Problem ist.

Kontakt herstellen

Für eine effektive Beratung ist der Kontakt zwischen Klient und Berater von großer Bedeutung. Beim systemisches Coaching bilden die Klienten und ihr Berater ein ganz eigenes System. Das Ziel dieser Verbindung kann nur dann erreicht werden, wenn sich auch der Berater emotional voll und ganz auf den Kunden einlässt.

Voraussetzungen für einen guten Kontakt:
  • Ziele müssen klar formuliert werden
  • Gedanken und Gefühle zur Beratung sowie verbale und nonverbale Kommunikation stimmen beim Klienten und Berater überein
  • Einstellung zu mir und zu anderen ist okay
  • Beide Seiten sind bereit, sich emotional auf die Beratung einzulassen

Um diesen ersten, wichtigen Kontakt herzustellen, kann sich der Berater einiger Methoden und Techniken bedienen. Er kann das VAKOG-Repräsentationsmodell nutzen und somit den bevorzugten Sinneskanal des Klienten ansprechen und mit einer guten Gesprächsführung eine angenehme Atmosphäre schaffen. Es kann auch nie schaden, sich während des Gespräches immer mal wieder in die Situation des Kunden zu versetzen, um dessen Bedürfnisse besser wahrzunehmen. Mit der Methode Spiegeln und Doppeln können Berater schnell eine Beziehung aufbauen. Beim Spiegeln unterbricht der Coach den Klienten bei dessen Problemschilderung und fasst das Gesagte in eigenen Worten zusammen. Dadurch führt sich der Klient verstanden. Beim Doppeln stellt der Berater seinem potenziellen Klienten die folgende Frage: Darf ich an Ihrer Stelle etwas sagen und Sie sagen mir anschließend, ob das stimmt oder nicht? Dadurch werden oft unausgesprochene Gefühle sichtbar und der Klient empfindet den Berater als kompetent.

Situationsanalyse und Hypothesen

Damit das systemische Coaching am Ende auch das formulierte Ziel erreicht, muss der Berater die Ursachen für das vorliegende Problem zunächst analysieren. Nur so können Hypothesen aufgestellt werden. Alle Ideen und Theorien, die der Coach während der Beratung entwickelt, werden zur Hypothesenbildung genutzt. Daraus können wichtige Rückschlüssen gezogen werden, weshalb ein Problem entstanden ist und welche anderen Einflüsse in den Systemen des Klienten dabei eine Rolle spielen. Durch die Vermittlung dieser Hypothesen ist es dem Kunden oft möglich, neue Sichtweisen einzunehmen und eigene konstruierte Wirklichkeit ebenfalls als Hypothesen und weniger als Wahrheit aufzufassen. Dieser Schritt ist sehr wichtig, um Änderungen herbeizuführen.

Neben einem breiten Wissensschatz zu den verschiedenen Methoden muss es dem Berater in dieser Phase auch gelingen, die Neugier des Klienten zu wecken. Nur, wenn der Kunde den Methoden offen gegenübersteht und Interesse zeigt, entwickelt er ein eigenes Engagement, Lösungen zu finden. Vor allem in dieser Phase ist es wichtig, dass der Coach hellwach ist, um eventuelle Lösungswege bereits früh zu erkennen.

Der Klient wiederrum sollte Vertraulichkeit zeigen und bereits in dieser Phase neue Perspektiven erlangen. Das ist der erste Schritt, um die eigene Lage aus einem anderen Blickwinkel heraus zu betrachten und mehr Klarheit zu bekommen. Wenn der Kunde sich verstanden fühlt, kann er sich auch zu 100 % auf die Beratung einlassen. Das führt zu einem gesteigerten Interesse an der Ausschöpfung der eigenen Ressourcen und der Kunde bleibt, salopp ausgedrückt, am Ball.

Phase der Problemlösung und Entwurfsgestaltung

Jeder Beratungsprozess ist anders und nimmt dementsprechend in den unterschiedlichen Phasen des Coachings auch mehr oder weniger Zeit in Anspruch. In der Regel ist die Phase der Problemlösung und Entwurfsgestaltung jedoch besonders zeitintensiv. In dieser Phase werden gemeinsam in mehreren Gesprächen Lösungswege erarbeitet. Diese Phase gliedert sich in einzelne Etappen, die nachfolgend dargestellt sind.

Etappen einer Coaching-Sitzung

Eine Coaching-Sitzung gliedert sich in folgende Etappen:

Anknüpfen

Um eine Verbindung zum letzten Gespräch herzustellen, werden die Ergebnisse des letzten Gesprächs und die Umsetzungen der Vorhaben besprochen. Gleichzeitig werden noch offene Fragen geklärt, die sich beim Kunden vielleicht erst nach der letzten Sitzung ergeben haben. Welche positiven Erfahrungen hat der Kunde seitdem gemacht? Welche Hindernisse gab es, die Vorhaben nicht umzusetzen? Welche neuen Maßnahmen müssen getroffen werden, damit das Ziel erreicht wird?

Aktuelles

Nachdem die offenen Fragen geklärt sind, erkundigt sich der Berater beim Klienten über dessen aktuelle Situation. Neben dem Problem, das gemeinsam bearbeitet wird, kann es andere Faktoren im Umfeld des Betroffenen geben, die störend auf die Beratung einwirken können. Es ist wichtig, die aktuelle Gefühlslage des Klienten zu erfahren, um eventuelle Hindernisse bei der Beratung zu umgehen oder vielleicht sogar zu nutzen.

Ziel- und Problembearbeitung

Die Ziel- und Problembearbeitung ist der zentrale Kern im Coachingprozess. Das Thema der Beratung wird hier bearbeitet und der Coach bedient sich an den ihm verfügbaren Interventionen und Techniken, um das Problem zu lösen.

Vorhaben und Transfer

Nun beginnt die Präzision der bereits entwickelten Ideen des Klienten. Bereits entwickelte Vorhaben und Visionen werden analysiert. Der Berater ergänzt diese Ideen und unterstützt den Klienten dabei, weitere Ressourcen zur Problemlösung freizusetzen. Gemeinsam werden dann die einzelnen Schritte zur Verwirklichung der Vorhaben vorbereitet. In dieser Phase ermutigt der Coach den Klienten, die Auswirkungen des erreichten Ziels zu visualisieren und die Vorhaben zu konkretisieren.

Rückblick und Ausblick

Es ist sehr wertvoll für den weiteren Verlauf der Beratung, wenn beide gemeinsam einen Rückblick auf die Sitzung werfen. Noch offene Fragen können so geklärt werden und der Klient wird bei der Betrachtung der erreichten Etappenziele weiter in seinem Vorhaben gestärkt. Der Schlusspunkt sollte immer aus einem Ausblick bestehen, der deutlich macht, was im nächsten Gespräch passieren wird.

Lösungsorientierte Beratung nach Steve de Shazer

Anfang der 1980er Jahre stellte der US-amerikanische Psychotherapeut Steve de Shazer zusammen mit seiner Frau Insoo Kim Berg erstmals die Lösungsorientierte Kurzzeittherapie vor. Daraus entwickelte sich später die lösungsorientierte Beratung, die mittlerweile eine oft verwendete Intervention im systemischen Coaching darstellt. Der Kern dieser Methode liegt in der Betrachtungsweise der Situation. Dabei liegt der Fokus vielmehr auf den Zielen und Wünschen des Kunden sowie auf Ausnahmen des Problems als auf dem Problem selbst.

Das Problemverständnis des Klienten rückt in den Hintergrund und die Frage nach den Ausnahmen des Problems übernimmt die Hauptrolle. Dieser Ansatz vereinfacht komplexe Zusammenhänge und versucht Situation in Erinnerung zu rufen, in denen das Problem nicht da war oder Lösungswege schnell und einfach gefunden wurden. Diese Lösungsansätze können dann genutzt werden, um neue Wege für das aktuelle Problem zu finden.

Berg hat drei Leitsätze dazu formuliert:

  1. Repariere nicht, was nicht kaputt ist!
  2. Wenn etwas funktioniert, mache mehr davon.
  3. Wenn etwas nicht funktioniert, wiederhole es nicht. Mach etwas Anderes!

Der Fokus dieser Intervention liegt dabei auf der Einfachheit und setzt folgende Schwerpunkte:

  • Wie ist es, wenn es besser ist? Die Lösung steht im Vordergrund, nicht die Analyse und Beschäftigung mit dem Problem.
  • Interaktion ist der Schlüssel zum Erfolg: Es findet keine Wertung seitens des Beraters statt. Vielmehr werden Handlungen diskutiert und zusammen Lösungswege erarbeitet.
  • Was ist bereits da? Der Fokus liegt auf den Aspekten, die noch fehlen zur Lösung des Problems, sondern auf den Aspekten, die bereits vorhanden sind und zur Lösungsfindung beitragen.
  • Einfache Sprache: Alltagssprache statt langer, komplizierter Wörter
  • Jede Situation ist neu: Der Berater darf keine vorgefertigte Therapie über das Problem stülpen, sondern muss offen und neugierig für neue Ansätze sein.

Ablauf der Methode

Die lösungsorientierte Beratung beginnt mit einer Befragung. Auf einer Skala von 0 bis 10 wird der Klient gebeten, einzuschätzen, wo er heute steht. 0 steht dabei für das Gegenteil vom Idealzustand“ und 10 dementsprechend für den optimalen Zustand.

Nun ergründet der Berater, weshalb sein Klient diese Einschätzung vorgenommen hat. Mögliche Fragen sind:

Wie sind Sie dazu gekommen, dort zu stehen?

Woran merken Sie, dass Sie nicht zwei Grade darunter stehen?

Wie würde ihr Partner Sie hinblickend der Skala einschätzen?

Pause: Zwischen beiden Gesprächsteile wird eine Pause von maximal 30 Minuten empfohlen.

Wunderfragen

Einen besonderen Stellenwert nehmen die Fragen zum Bestzustand ein. Sie werden als Wunderfragen bezeichnet und stehen sinnbildlich für den lösungsorientierten Ansatz von de Shazer und Berg. Der Klient soll sich dabei vorstellen, was wäre, wenn er auf der Skala die 10 erreichen würde.

Über Nacht ist ein Wunder passiert. Woran merken Sie das?
Wie werden Sie aufwachen?
Wie wird ihre Gefühlslage aussehen?
Welchen Einfluss hat dieser Unterschied auf ihre Umwelt?
Wie wird Sie reagieren?
Haben Sie solche Tage schon einmal erlebt?
Wann war das und wie sah dieser Tag aus?
Wenn sich andeutet, dass der Klient Schwierigkeiten hat, eine Entscheidung zu treffen, bieten sich die folgenden Fragen an:
Erinnern Sie sich an die schwierigste Entscheidung, die Sie jemals getroffen haben. Wie haben Sie das gemacht? Welche Indizien wird es dafür geben, dass diese Entscheidung richtig war? Was werden Sie tun, um eine Entscheidung zu erreichen?

Am Ende der Befragung könnte man noch folgende abschließende Fragen stellen:

Gibt es noch etwas, das Ihnen wichtig ist?
Möchten Sie mir noch etwas sagen?
Gibt es wichtige Frage, die ich noch nicht gestellt habe?

Bei der Zusammenfassung des Gespräches kann der Coach Keywörter verwenden, die der Klient während der Beratung verwendet hat.

Eine wichtige Aufgabe des Beraters besteht darin, dem Klienten nach der Sitzung Anerkennung zu schenken. Ein guter Coach gibt, anlehnend an die Methode selbst, positives Feedback und spricht Komplimente aus. Das ermutigt den Klienten, Veränderungen herbeizuführen. Die Gedankenanstöße des Beraters bieten dem Kunden einen großen Freiraum bei der Entwicklung neuer Lösungsansätze.

Spitzenerlebnisse und Spitzenleistungen

Ziel: Mit dieser Methode werden dem Klienten dessen Stärken verdeutlicht. Er muss verstehen, dass er die Ressourcen besitzt, um sein Problem zu lösen. Vor allem bei Personen mit wenig Selbstvertrauen eignet sich diese Methode, da mithilfe von positiven Erlebnissen aus der Vergangenheit neue Kraftreserven freigesetzt werden.

Die Methode in der Praxis (max. 60 Minuten)

  1. Vorbereitung

Nachdem der Klient sein Problem geschildert hat (oder mit etwas zeitlichem Abstand) lädt der Berater seinen Kunden zu einer Übung ein und sagt ihm, dass nun eine gedankliche Reise in die Vergangenheit folgt

  1. Die innere Reise

Der Coach versetzt den Klienten in einen entspannten Zustand, indem er ihn auffordert die Augen zu schließen und auf die eigene Atmung zu achten. In diesem Zustand beginnt die Reise in die Vergangenheit, wobei der Coach als eine Art Erzähler fungiert. Er fordert den Klienten auf, sich an eine eigene Spitzenleistung oder ein Spitzenerlebnis aus der Vergangenheit zu erinnern. Er soll diese Situation ganzheitlich erfassen, sich das innere Bild genau anschauen und alle Farben, Umgebungsgeräusche sowie Personen und Handlungen wahrnehmen.

Während sich der Klient weiterhin auf seiner Reise in die Vergangenheit befindet, leitet der Coach weiter an und verwendet Fragen:

Spüren Sie das Glücksgefühl jetzt wieder?
Wie haben Sie es zu dieser Spitzenleistung gebracht?
Was war Ihnen dabei besonders wichtig?
Welches Verhalten ihrerseits und welche Kompetenzen haben zu diesem Erfolg geführt?

Der Klient soll dieses innere Bild noch eine Weile genießen, bevor er die positiven Dinge von diesem Spitzenerlebnis einpacken und mit diesem erfolgreichen Gepäck die Rückreise antreten soll. Wenn er wieder im Hier und Jetzt ist, darf er die Gedanken öffnen.

  1. Transfer

Im folgenden Gespräch stehen die Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die damals zum Erfolg geführt haben im Vordergrund. Der Berater stellt eine Verbindung zum aktuellen Problem her und beide versuchen gemeinsam herauszufinden, welche erfolgreichen Muster von damals, auch bei dem jetzigen Problem helfen können. Zur Verstärkung werden diese Muster nun entweder durch ein Rollengespräch verankert oder durch kritische Fragen noch einmal überprüft.

Abschluss und Evaluation

Probleme wurden gemeinsam bearbeitet, Lösungswege wurden erarbeitet und Ziele erreicht: Das Coaching neigt sich dem Ende. Nun ist es noch einmal wichtig, die neuen Kenntnisse und Fähigkeiten in Erinnerung zu rufen und zu verstärken. Der Coach sollte für sich selbst das Gefühl haben, etwas geleistet zu haben und positiv auf die vergangenen Gespräche zurückblicken. Nach dieser intensiven Arbeit zusammen sollte eine angenehme Gesprächsatmosphäre herrschen. Der Klient sollte in erster Linie fühlen, dass eine Verbesserung eingetreten ist und er etwas gelernt hat. Er muss das ebenfalls das Gefühl haben, etwas geleistet zu haben und dabei bei jedem Schritt bestmöglich Unterstützung erfahren zu haben. Wenn sich beim Klienten das Gefühl eingestellt hat, dass er nicht allein war während dieses schwierigen Prozesses, hat der Berater gute Arbeit geleistet.

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