Coaching Ausbildung

Was ist ein System?

Um sich der systemischen Arbeit anzunähern, ist es hilfreich, sich zunächst mit der Definition des Begriffes auseinanderzusetzen. Man spricht von Systemen in unterschiedlichen Kontexten, wie z. B. von Familien-, Organisations- oder auch Unternehmenssystemen. Aber auch eine Zweierkonstellation, wie sie in einer Ehe besteht, ist ein System sowie die sich ergebende Einheit eines Individuums, das als Individualsystem bezeichnet wird und aus physischen, geistigen und psychischen Teilen zusammengesetzt ist.

Ein System besteht immer aus voneinander abhängigen und sich gegenseitig beeinflussenden Einzelteilen, die gemeinsam ein ganzes ergeben. Daraus entsteht eine zusammenhängende Einheit, die sich von allen, außerhalb des Systems liegenden Dingen, abgrenzen lässt. Durch das Zusammenwirken aller Teile des Systems, wird das Verhalten des jeweiligen Systems bestimmt. Darüber hinaus spricht man in der Systemtheorie von unterschiedlichen Systemebenen, die wiederum miteinander in Beziehung stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Lernen Sie mehr dazu auch in unserer Systemischen Coaching Ausbildung Düsseldorf

Merkmale von komplexen sozialen Systemen

Die größte Herausforderung als Coach oder Berater ist es, sich in einem komplexen sozialen System zu bewegen. In diesem Kontext bewegt er sich, sobald er mit und in Systemen arbeitet. Hierbei handelt es sich um Systeme, die von Menschen gebildet werden. Es entsteht ein soziales System, – das sich anders bildet als beispielsweise ein Biotop – das komplex ist und ein breites Verhaltensspektrum aufweist. Und genau darin besteht die Herausforderung, weil es eine hohe Varietät aufweist und schwer zu bestimmen ist, was als nächstes passieren wird.

Was heißt systemisch arbeiten?

Systemisch arbeiten bedeutet, dass die Aufmerksamkeit auf die verschiedenen Elemente und deren Zusammenwirken innerhalb eines Systems gelegt wird. Dabei ist die Vorgehensweise und Interventionsform des systemischen Arbeitens grundsätzlich bei Coachings, in Supervisionen, in gruppendynamischen Prozessen und der Therapie gleich. In der Arbeit wird versucht, der Komplexität des Systems gerecht zu werden und die gegenseitigen Beeinflussungen und Wechselwirkungen zu beschreiben. Dabei liegt der Hauptfokus auf den Mustern und Regeln, den Veränderungen des Systemzustandes und den Strukturen und dem Verhältnis der Bestandteile innerhalb des Gesamtgefüges.

Das Mailänder Modell: eine systemische Schule

Die Mailänder Schule bestand aus einer Gruppe von Therapeuten um Mara Selvini Palazzoli, Luigi Boscolo, Gianfranco Cecchin und Giuliana Prata, die Anfang der 70er Jahre durch ihre Forschungen mit den psychodynamischen Ansätzen in der Familientherapie brach und durch die Veröffentlichung von „Paradoxon und Gegenparadoxon“ einen Ansatz entwickelte der als „Mailänder Modell“ bekannt wurde.

Das Mailänder Modell macht sich vor allem zwei Faktoren zu nutze:

  1. Starke positive Beziehung der Familienmitglieder zum Therapeuten: Diese entsteht größtenteils dadurch, dass der Therapeut alles was die Familie anbietet ernst nimmt und weder bewertet, tadelt, moralisiert noch Angst macht.
  2. Möglichkeit einer „Umpolung“ der Beziehungskräfte in der Familie: Diese werden aus ihrer destruktiven Struktur gelöst und in neue, alle Mitglieder befreiende Bahnen gelenkt.

Die Arbeiten der Mailänder Gruppe haben die systemische Welt mitverändert auch wenn die paradoxe Verschreibung heute der Hinwendung der Kybernetik zweiter Ordnung Platz machen musste. Hintergrund war die Feststellung, dass die paradoxe Verschreibung eigentlich gar nicht paradox war, da sie sich als eine sinnvolle und theoretisch begründbare Interventionsstrategie erwies. Auch innerhalb der Mailänder Gruppe änderte sich die Welt und es kam zur Trennung zwischen Mara Selvini Palazzoli und ihren Kollegen.

Die Heidelberger Schule

Die Heidelberger Schule wurde durch den philosophisch geprägten Zugang zur Medizin von Helm Stierlin in den 70er Jahren gegründet. In Deutschland gilt er als Begründer und Pionier der Systemischen Familientherapie und der Systemischen Perspektive. In der Zeit von 1974 bis 1991 war er Inhaber des Lehrstuhls für Psychoanalytische Grundlagenforschung und Familientherapie der Universität Heidelberg. Die „Heidelberger Schule“ formierte sich aus jungen und engagierten Therapeuten wie Arnold Retzer, Fritz B. Simon, Jochen Schweitzer, Gunthard Weber und Gunther Schmidt, die Stierlin in seiner Arbeit und Forschung unterstützten. Die Heidelberger Schule ist u. a. für folgende Ansätze bekannt:

  • Narrativer Ansatz
  • Mehrgenerationenperspektive
  • Genogramm
  • Paartherapie

Die historische Entwicklung der Arbeitsweise der Heidelberger Gruppe wurde durch die Vielschichtigkeit von Stierlin und seine Beeinflussung vieler unterschiedlicher Ansätze im Laufe der Zeit geprägt.

Begriffsklärung und Abgrenzung: Coaching versus Therapie

Im Gegensatz zur Psychotherapie hat das Coaching nicht als Ziel, den Klienten von psychischen Erkrankungen zu heilen, sondern widmet sich Themen und Anliegen, die sich rund um berufliche und persönliche Fragestellungen drehen und die das entsprechende Fachwissen des Coaches benötigen, um sie zu bearbeiten. Psychische Erkrankungen, Abhängigkeitserkrankungen, oder andere Beeinträchtigungen der Selbststeuerungsfähigkeit gehören in das Aufgabenfeld entsprechend qualifizierter Psychotherapeuten und Ärzte.

Ein Coaching hat das Ziel, individuelle Weiterentwicklung von Lern- und Leistungsprozessen primär in beruflichen Kontexten und Anlässen zu fördern und zu unterstützen. Coaching ist ein auf die individuellen Bedürfnisse des Klienten abgestimmter Beratungsprozess, der ergebnisorientiert im Sinne des Erhalts der Leistungsfähigkeit, der Förderung von Selbstführung und einer gesunden Work-Life-Balance arbeitet.

Coaching unterstützt individuell die Veränderungsaktivität von Menschen in beruflichen Kontexten, indem es als Beratungsformat ganzheitlich auf die Person des Klienten bzw. das Klientensystem ausgerichtet ist, d.h. alle relevanten fachlichen, persönlichen, organisationalen, kulturellen und zwischenmenschlichen Aspekte in die Beratungsarbeit einbezieht. Der Coach agiert aus einer systemunabhängigen Position, d.h. im Falle eines internen Coaches, dass er nicht im gleichen Team tätig sein kann wie sein Klient. Grundsätzlich soll der Coach außerhalb der Lebenswelt seines Klienten stehen.

Anhand der Übersicht wird deutlich, dass sich die Formate Beratung und Supervision relativ klar abgrenzen lassen. Somit liegt der Hauptfokus bei der Differenzierung der Formate auf Coaching und Therapie.

Unterschiede
Coaching / Coach Therapie / Therapeut
muss selbst finanziert werden I oder wird durch die Organisation finanziert (z.B. Leitungscoaching) Kostenübernahme durch Krankenkasse oder privat
akute Problemsituation, für die es einen Grund gibt stabile Problemsituation, die immer wieder auch grundlos auftritt
ressourcen- und lösungsorientierte kurz- bis mittelfristige Prozesse Problemorientiert und lösungsorientiert, auch langfristige Prozesse mit ursachenorientierter Analyse möglich
klare Ziel- und Auftragsklärung mit regelmäßiger Überprüfung komplexe Problemlösung mit globaler Zielbenennung, die sich erst im Prozess konkretisiert
dissoziiert assoziiert, konfrontativ
sieht beide Parteien als von Natur aus kreativ, vollständig und voller Ressourcen an sieht Klienten eher aus medizinischer Sicht
Klient soll Lösung selbständig entwickeln und umsetzen Therapeut übernimmt Kontrolle
ausgebildet, um mit gesunden Klienten zu arbeiten ausgebildet, um mit psychischer Krankheit zu arbeiten
Die Allianz wird von Coach und Klient gemeinsam gestaltet Der Behandlungsplan wird hauptsächlich vom Therapeuten gestaltet
Der Schwerpunkt liegt auf Gegenwart und Zukunft Der Schwerpunkt liegt auf Vergangenheit und Gegenwart
arbeitet im Plus-Bereich, verbessert, was schon gut ist arbeitet im defizitären Bereich versucht, diesen zu beseitigen
Fragen: Was kommt als nächstes? Was nun? Wozu ist ein Symptom/Verhalten/Gefühl gut? Fragen: Warum und woher?
Gemeinsamkeiten
  • Anwendung reflektierter Verfahren von psychologisch wirksamen, aber keinesfalls manipulierenden Methoden
  • Basis der Beratung ist von gegenseitigem Vertrauen und Akzeptanz gekennzeichnet
  • eine bedingungsfrei wertschätzende, emphatische und kongruente Haltung des Beraters
  • aktives Zuhören und Einfühlen als Interventionstechnik
  • Beschäftigung mit dem Erleben des Klienten
  • Bearbeitung von privaten, persönlichen und berufsbezogenen Problemen
  • angestrebtes Ergebnis ist eine erhöhte Kompetenz zur Problembewältigung
  • angestrebtes Ziel ist den gegenwärtigen und zukünftigen Zustand des Klienten zu verbessern
  • beide Berufsgruppen haben einen Selbsterfahrungsanteil während der Ausbildung

Durch die Einführung der lösungsorientierten Kurzzeittherapie nach Steve de Shazer in den 1990er Jahren sind die Grenzen zwischen Coaching und Therapie fließender geworden. Bei der Kurzzeittherapie steht die Unterstützung von Gesunden im Vordergrund, die ihr berufliches oder privates Leben verbessern wollen. Die Kurzzeittherapie konzentriert sich auf die Entschärfung von psychischen Belastungen in „Notsituationen“. Die positive, zukünftige Zielorientierung wird ergänzt durch die gesamte Erfahrung einer Person. Der Kurzzeittherapie wurde also die Sicht auf das Positive hinzugegeben und die Dauer der Therapie gekürzt, während dem Coaching die Sicht auf die Vergangenheit und Probleme hinzugegeben wurde.

Fazit:

Coaching wird in der Gesellschaft positiv gesehen und mit Leistungssteigerung assoziiert. Psychotherapie hingegen wird mit Krankheit, Defizit und Leistungsausfall verbunden. Psychotherapie hat nach wie vor eine Stigmatisierung. Die Therapie wird aber als Beratungsformat mit größerer Reichweite angesehen. Wenn das Coaching an seine Grenzen stößt, wechselt man zur Therapie. Beide Berufsgruppen haben das Ziel, den gegenwärtigen Zustand des Klienten zu verbessern.

Einführung in die Rolle des Systemischen Coaches

Systemisches Coachen bedeutet, dass der Coach den Kontext, in dem das Problem des Klienten angesiedelt ist, mitberücksichtigt. Dem geht die Annahme voraus, dass es wichtig für den Klienten ist, zu verstehen, durch welche kontextuellen Umständen die Problemstellung beeinflusst und bedingt wird, um eine Lösung herbeizuführen.

Wie zuvor erläutert, hat die Änderung eines Systemelements Auswirkungen auf andere Teile sowie auf das Ganze. Wenn innerhalb eines Coachings Veränderungen herbeigeführt werden, muss dem Coach und dem Klienten bewusst sein, dass dies zugleich Änderungen im System bewirkt, in dem sich der Klient bewegt. Somit steht im Fokus der Aufmerksamkeit des Systemischen Coaches, auf die Wechselwirkungen und ihre Bedeutungen für den Klienten zu achten.

Die Grundprinzipien des Coachings

Ob ein Klient sein Ziel erreicht, ist stark von der Haltung des Coaches und den Grundprinzipien des Coachingrahmens abhängig. Nur wenn sich der Klient wohl fühlt, sich in einem geschützten und sicheren „Raum“ befindet, den der Coach für ihn bereithält, kann dieser sich öffnen und Vertrauen fassen. Die Grundprinzipien des Coachings schaffen die Basis, um einen solchen Raum zur Verfügung zu stellen:

Respekt und Wertschätzung

Respekt und Wertschätzung für den Klienten und seine individuelle Situation stellen das Fundament für eine erfolgreiche und fruchtbare Zusammenarbeit dar. Das bedeutet, dass der Coach in keiner Weise das Problem oder das Verhalten seines Klienten bewertet, abwertet oder moralisiert. Problemverhalten wird vielmehr als eine nicht hilfreiche Lösungsstrategie konnotiert, die der Klient nach bestem Wissen und Gewissen anwendet, um seine Situation zu verbessern. Das heißt, wir gehen von einer Haltung aus, die Virginia Satir wie folgt zusammenfasst: „Jedes Verhalten macht Sinn, wenn man den Hintergrund kennt.“

Verschwiegenheit

Der Coach unterliegt der Verschwiegenheitspflicht und sichert dem Klienten absolute Vertraulichkeit bzgl. der im Coaching besprochenen Themen, Anliegen und persönlichen Informationen zu.

Verantwortung

Dem vorangestellt ist, dass beide Seiten sich ihrer eigenen Verantwortung bewusst sind. Die Verantwortung des Coaches liegt darin, den Prozess des Coachings professionell zu steuern und methodisch anzureichern, um einen konstruktiven Raum der Selbstgestaltung und Lösungs- und Ressourcenorientierung für den Klienten zu schaffen. Im systemischen Coaching wird der Klient als Experte seiner selbst gesehen, das heißt, dass der Coach nicht die Lösungen vorgibt, sondern den Klienten durch einen Prozess der Reflexion, Perspektivenerweiterung und Selbsterfahrung führt, die dem Klienten erst ermöglichen, seine eigene Lösung zu entwickeln bzw. Zugang dazu zu finden. Das setzt die Bereitschaft des Klienten voraus, Verantwortung für die Erreichung seiner Ziele zu tragen.

Neutralität

Ein wesentlicher Bestandteil eines gelingenden Coachingprozesses ist die Haltung des Coaches. Hierzu zählt eine Offenheit und Neugier für die Wertesysteme, Sichtweisen und Wirklichkeitskonstruktionen, des Klienten – auch wenn sie noch so fremd erscheinen mögen.

In der frühen systemischen Arbeit sprach man von Neutralität gegenüber Klienten. Diese wurde durch den Begriff der Allparteilichkeit ersetzt, da die Neutralität einer menschlichen Subjektivität entgegenspricht, die unbewusst und somit nichtsteuerbar für den Coach schwer zu erfüllen ist. Das Prinzip der Allparteilichkeit, was im Sinne des systemischen Ansatzes bedeutet, alle „Systemelemente“ und ihre persönlichen Sichtweisen und Perspektiven wertschätzend zu verstehen, ist hingegen ein aktiver Prozess, den der Coach für sich verinnerlichen und steuern kann.

Wechselseitigkeit statt Kausalität

Die Annahme, dass Teile lebender Systeme sich wechselseitig bedingen, ist ein weiteres Grundprinzip des systemischen Coachings. Das bedeutet, dass neben dem Klienten, sein Kontext und die soziale Vernetzung mitberücksichtigt wird und deren Wirkgefüge betrachtet werden. Das macht deutlich, dass nicht immer zwischen Ursache und Wirkung klar differenziert werden kann und es daher nicht zielführend ist, nach einem Verursacher/„Schuldigen“ zu suchen. Jedes Verhalten wirkt sich auf das der relevanten anderen Personen im System und dem Umfeld aus. Da innerhalb eines Systems alles mit allem verbunden ist, wird im Coaching die lineare Kausalität negiert, welche Voraussetzung für das Identifizieren der Ursache ist. Vielmehr geht darum, zu veranschaulichen und Veränderungen in Kommunikations-, Wahrnehmungs- und Interpretationsstrukturen herbeizuführen. Das ist eines der wesentlichen Ziele systemorientierter Modelle.

Grundhaltung des „Nicht Wissens“

Hierin verbirgt sich die bescheidene Haltung des Coaches, nicht zu wissen, was letztendlich die beste Lösung für den Klienten darstellt. Der Coach agiert nicht wie ein Fachexperte, der sein Wissen teilt, sondern auf Grundlage seiner Erfahrung, Lösungsvorschläge anbietet. Der Coach sieht sich nicht als „Lösungslieferant“, sondern fungiert als „Befähiger“ und „Ermöglicher“, mit den Worten von Gunther Schmidt auch „Realitätenkellner“. Damit geht die Orientierung am Klienten einher. Das Coaching ist eine Dienstleistung, daher wird der Coachingprozess anhand der Ziele und Wünsche des Klienten ausgerichtet, die Ziele des Coaches stehen hinten an.

Aus diesem Grund ist die Auftragsklärung ein so zentrales Element im Coachingprozess. Hier wird der Auftrag so gut es geht operationalisiert, so dass allen das Ziel und dessen Indikatoren der Erreichung klar sind. Letztlich entscheidet immer der Klient, ob und wann das Ziel erreicht ist.

Vom Problem zur Lösung

„Man kann einen Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.“ (Galileo Galilei)

Es ist ein Lernprozess, um von einem Problem zu einer Lösung zu gelangen. In der Theorie des Konstruktivismus ist Lernen ein aktiver Konstruktionsprozess, in dem jeder Lernende eine individuelle Repräsentation der Welt erschafft. Was genau ein Lernender lernt, hängt stark von seinem Vorwissen und der konkreten Lernsituation ab.

Der Leitgedanke des Konstruktivismus ist die grundlegende Idee, dass Individuen nicht auf Reize aus einer objektiven Welt reagieren, sondern anhand von Sinneseindrücken eine subjektive Realität erzeugen, die in starkem Maße von der individuellen Prägung des Individuums abhängig ist. Im Kontext von Lerntheorien bedeutet das, dass Wissen nicht von einer Person auf eine andere Person übertragen werden kann, sondern von jedem Menschen neu konstruiert wird. Wenn z.B. eine Lehrperson einem Schüler etwas erklärt, speichert der Schüler die Informationen nicht einfach ab, sondern konstruiert sich anhand der aufgenommenen Informationen sein persönliches, individuelles Abbild der Realität – abhängig von seinem Vorwissen, seinen Einstellungen und der aktuellen Lernsituation. Demzufolge ist Lernen kein passives Speichern, sondern ein aktives Konstruieren von Wissen. (o.V. Lernpsychologie, 2017)

Übung:

WERTSCHÄTZUNG: Um eine Veränderung beim Klienten hervorzurufen, ist es zunächst notwendig, das Problem ernst zu nehmen und wertzuschätzen.

DIFFERENZIERUNG PROBLEM- & LÖSUNGSRAUM: Es werden jeweils zwei Räume dargestellt/visualisiert (z. B. mit Bodenanker, Seil) und mit einem „Separator“ sichtbar voneinander getrennt.

Zunächst betritt der Klient den „Problemraum“ und schildert seine aktuelle Situation („Problem-Talk“). Der Klient tritt aus dem ersten Raum heraus über den Separator, um sich bewusst auf den nächsten Raum einzustellen und sich zu „neutralisieren“. Er betritt den „Lösungsraum“, um dort lösungsorientiert zu sprechen („Solution-Talk“).

Für den Coach ist es wichtig darauf zu achten, den Klienten bewusst auf die Unterschiede aufmerksam zu machen und den Klienten diese reflektieren zu lassen.

EXTERNALISIERUNG: Hierdurch wird Distanz zu den Symptomen bzw. Schwierigkeiten genommen. Durch die Dissoziation hat der Klient erfahrungsgemäß einen besseren Zugang zu seinen Ressourcen und Lösungsmöglichkeiten.            

Arbeitskriterien eines Coaches

Es ist ein Lernprozess, um von einem Problem zu einer Lösung zu gelangen. In der Theorie des Konstruktivismus ist Lernen ein aktiver Konstruktionsprozess, in dem jeder Lernende eine individuelle Repräsentation der Welt erschafft. Was genau ein Lernender lernt, hängt stark von seinem Vorwissen und der konkreten Lernsituation ab.

Der Leitgedanke des Konstruktivismus ist die grundlegende Idee, dass Individuen nicht auf Reize aus einer objektiven Welt reagieren, sondern anhand von Sinneseindrücken eine subjektive Realität erzeugen, die in starkem Maße von der individuellen Prägung des Individuums abhängig ist. Im Kontext von Lerntheorien bedeutet das, dass Wissen nicht von einer Person auf eine andere Person übertragen werden kann, sondern von jedem Menschen neu konstruiert wird. Wenn z.B. eine Lehrperson einem Schüler etwas erklärt, speichert der Schüler die Informationen nicht einfach ab, sondern konstruiert sich anhand der aufgenommenen Informationen sein persönliches, individuelles Abbild der Realität – abhängig von seinem Vorwissen, seinen Einstellungen und der aktuellen Lernsituation. Demzufolge ist Lernen kein passives Speichern, sondern ein aktives Konstruieren von Wissen.

Ziele- und Visionscoaching

Alice: „Würdest Du mir bitte sagen, wie ich von hier aus weitergehen soll?“

Grinsekatze:  “Das kommt ganz darauf an, wo du hinwillst.”

Alice: „Ach, wohin ist mir eigentlich gleich…“

Grinsekatze: „Dann ist es auch egal, wie Du weitergehst.“

Aus diesem Zitat können wir mehrere Punkte ableiten, die für die Zielearbeit in einem Coach-Klienten-Setting wichtig sind:

  1. Wer kein Ziel hat, darf sich nicht wundern, wenn er/sie ganz woanders ankommt. Dies kann man positiv und negativ sehen. Manchmal ist es positiv, sich vom Schicksal überraschen zu lassen. Das Leben kann man nicht planen, sondern nur die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass es in eine bestimmte Richtung verläuft.
  2. Gibt es ein Ziel vor Augen, kann es klar benannt und so anziehend ausgemalt werden, so dass dessen Anziehungskraft groß wird.
  3. Es kann hilfreich sein, andere Menschen oder eben Grinsekatzen mit in unsere Zielfindung einzubeziehen.
  4. Eine ganz entscheidende Frage wurde im Zitat übersehen: Alice fragt nicht nach dem „wohin“, also einem Ort, sondern nach dem „wie“, aus NLP Sicht nach einem Zustand. Auch wenn wir (noch) nicht wissen, wohin wir wollen, aus NLP-Sicht trotzdem den Zustand bestimmen, in dem wir weitergehen möchten. Dieser kann entscheidenden Einfluss auf das „wohin“ haben.

Smart Intervention

Generell wird zwischen bewussten und unbewussten Zielen unterschieden. Bewusste Ziele sind meist klar strukturiert und entstammen der Kognition. Diese Art von Zielen wird meist in Unternehmen angewandt, um Mitarbeiter zu führen, aber auch um langfristige Unternehmensziele zu erreichen.

Für die Erarbeitung dieser Art von Zielen eignet sich das SMART-Modell.

S –pezifisch-konkret (präzise und eindeutig formuliert)

M –essbar (quantitativ oder qualitativ)

A –ttraktiv (positiv formuliert, motivierend)

R –ealistisch (das Ziel muss erreichbar sein)

T –erminiert (bis wann…?)

Oft scheitern smarte Ziele daran, dass diese nur aus Sicht des Vorgesetzten smart sind. Er schätzt beispielsweise den Punkt „realistisch“ anders ein als der Mitarbeiter im Jahresgespräch. Auch der Teil „attraktiv“ mag sich aus subjektiver Sicht unterscheiden. Also werden oft „SMT Ziele“ in Jahresgesprächen formuliert und sich ein Jahr später darüber gestritten, wer an dieser „negativen Zielerreichung“ die Schuld zu tragen hat.

Unbewusste Ziele

Ein eben beschriebenes „SMART“ Ziel wirkt nicht besonders anziehend. Unser Unterbewusstsein sträubt sich in der Regel dagegen und unser bewusster Gehirnteil muss anschließend Gründe finden, warum wir es nicht erreichen konnten. Ist ein Ziel wirklich attraktiv und brennen wir für etwas, macht allein schon die Vorstellung Freude, an dieses Ziel zu denken. Ganz nebenbei steigt die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung deutlich. Ziele sollten also immer so gestaltet sein, dass unser Unterbewusstsein mit positiven somatischen Markern darauf reagiert, also eher die Schmetterlinge im Bauch, als der Stein auf dem Herzen. Es gibt auch ganz andere Ziele, die wir nie in einen smarten Rahmen packen würden, wie Liebe, Selbstverwirklichung, Zufriedenheit. Manchmal kennen wir diese Ziele nicht einmal, da sie wiederum unbewusst sind. Auch hier sind das Körpergefühl und unsere unbewussten Prozesse entscheidend.

Der Zielrahmen

Der Zielrahmen ist für den Coach ein Werkzeug, welches man gerade zu Beginn eines Coaching-Prozesses wirkungsvoll einsetzen kann. Dieses Format unterstützt uns bzw. unseren Klienten bei der Zielfindung, Zielbeschreibung, Verfeinerung, aber auch bei der Überprüfung der Auswirkungen. Natürlich hilft uns dieser Ablauf auch bei eigenen Zielen.

FORMATABLAUF:

  1. Ziel grob formulieren.
  2. Ziel mit innerem Bild verknüpfen. „Gestalte Dir ein inneres Bild, wie es aussieht, wenn du dein Ziel erreicht hast, dissoziiert. Wie ist deine Körperhaltung, wie bewegst du dich? Dein Gesichtsausdruck? Deine Stimme? Wie verhältst du dich? Lass das Bild wie einen Film ablaufen, der so positiv wie möglich ist und überprüfe dabei, was du noch verbessern könntest.“
  3. Ausformulieren und Überprüfen: „Formuliere dein Ziel genau als Satz. Achte dabei darauf, dass unser Unbewusstes Aufgaben sehr wörtlich nimmt. Das Ziel ist erstrebenswert, positiv, unter eigener Kontrolle, realistisch und anziehend. Ist das Ziel in genügend große Schritte / Teile aufgeteilt?
  4. Ausweitung des Ziels auf andere Situationen. Dies führt entweder zur Anpassung/Weiterentwicklung des Ziels oder zur Verstärkung.
  5. Öko-Check
  6. Future Pace: Diesmal gern langfristig und ggfs. auch von der Zukunft aus auf heute zurückblickend.

Grundverständnis der Dynamiken im System

Der systemtheoretische Ansatz geht davon aus, dass die Entscheidungen und Verhaltensweisen des Individuums immer im Kontext seiner Umwelt betrachtet werden müssen. Der Klient sowie sein Problem werden daher bei der systemischen Beratung nie alleinstehend, sondern immer als Bestandteil seiner sozialen Systeme gesehen. Das Ziel der systemischen Beratung liegt darin, dem Klienten bei seinem Problem zu helfen, indem dessen Ressourcen zur Lösung des jeweiligen Konfliktes aktiviert werden. Im Gegensatz zu vielen anderen Beratungsformen findet beim systemtheoretischen Ansatz also vielmehr eine Interaktion zwischen dem Berater und seinen Klienten statt. Dadurch ergeben sich im Beratungssystem zwangsläufig unterschiedliche und zum Teil sehr komplexe Dynamiken.

Verantwortung und Rollenverständnis

Um das Potenzial der systemischen Beratung zu erkennen und auszuschöpfen, müssen das Grundverständnis der bestehenden Dynamiken klar sein. Beim systemischen Coaching liegt ein Großteil der Verantwortung ebenfalls beim Klienten. Der Berater ist nämlich kein Experte, der Ratschläge zur Lösung vorgibt, sondern agiert vielmehr als Unterstützer im Beratungsprozess. Das Kundensystem und damit der Klient und sein soziales System geben die Ziele vor. Sobald der Berater und seine Klienten zusammenarbeiten, bilden Sie ein gemeinsames System. Im Beratungssystem sorgt der Berater mit zahlreichen Methoden und theoretischen Ansätzen dafür, dass der Klient seine Ressourcen zur Lösung des Problems bestmöglich ausschöpft.

Ausgehend von den Kernelementen der Systemtheorie weiß der Berater, dass die Wahrnehmung des Klienten vielmehr eine Konstruktion der Wirklichkeit ist. Basierend auf Informationen und Erfahrungen nimmt jeder Mensch die Reize seiner Umwelt auf, verarbeitet sie und kreiert dadurch seine ganz persönliche Wirklichkeit. Die Verantwortung des Beraters liegt darin, die Perspektive des Klienten nicht zu beurteilen und vor allem nicht als falsch zu deklarieren. Vielmehr sollten dem Klienten durch verschiedene Techniken andere Sichtweisen ermöglicht werden. Das ist eine der wichtigsten Aufgaben des Beraters, denn nur so kann der Klient tatsächlich seine Perspektive ändern und die eigene Wahrnehmung beeinflussen.

Kybernetik

Die Kybernetik ist eine Wissenschaft, die Mitte der 1940er Jahre von dem US-amerikanischen Mathematiker Norbert Wiener begründet wurde. Diese Wissenschaft hat seine Ursprünge in der Mathematik und Biologie, gilt aber mittlerweile im Kontext von sozialen Systemen als eine der wichtigsten Grundlagen bei der Familienberatung.

Die Kybernetik beschreibt die Theorie aller dynamischen Systeme. Mithilfe der theoretischen Ansätze wird die Informationsverarbeitung in Systemen sowie die Bedingungen, die zur Regelungen und Steuerung der Systeme führen, untersucht. Bei der Beratung wird zwischen Kybernetik erster Ordnung und Kybernetik zweiter Ordnung unterschieden. Beide Perspektiven haben unterschiedliche Ansichten zur Frage, inwiefern ein System kontrollierbar und beeinflussbar ist.

Kybernetik erster Ordnung

Bei der Kybernetik erster Ordnung wird davon ausgegangen, dass sich jedes System im Gleichgewicht (Homöostase) befinden muss, um zu funktionieren. Ist dies nicht der Fall, kann der Berater das System beeinflussen und somit auch in eine andere Richtung lenken. Beim systemischen Coaching kann der Berater also teilweise die Kontrolle über das Familiensystem gewinnen, um es positiv zu beeinflussen.

Kybernetik zweiter Ordnung

Die Kybernetik zweiter Ordnung hingegen stellt den Beobachter des Systems, also den Berater selbst, in den Vordergrund der Betrachtung. Dadurch, dass der Berater nun selbst als Teil des Systems angesehen wird, stehen die Gründe der Systemveränderungen im Fokus. Der Berater konstruiert das System durch seine eigenen Wahrnehmungen. Demnach ist es dem Berater nicht möglich, objektive Aussagen zu treffen oder auf das System einzuwirken.

Beratung mit Reflecting Team

Mit dem Reflecting Team wird eine Methode des norwegischen Psychotherapeuten Tom Andersen beschrieben, die in der systemischen Beratung vor allem zur Erkenntnisgewinnung genutzt wird.

Ablauf der Methode:

Beim Reflecting Team führen der Coach und seine Klienten ein Beratungsgespräch, das von einem außenstehenden Beraterteam beobachtet wird. Entweder befindet sich dieses Team bei der Beobachtung in einem anderem Raum und kann per Glasscheibe und Mikrofon das Gespräch mitverfolgen. Bei der Variante des fokussierenden Teams sind die beobachtenden Berater in dem gleichen Raum. In beiden Fällen greift das Beraterteam nicht in das Gespräch ein, sondern beobachtet und hört aufmerksam zu.

Nach dem Gespräch äußern die Berater ihre Gedanken und Meinungen zum gerade beobachtenden Beratergespräch. Sie tauschen sich vor dem Klienten über ihre Sichtweisen aus und äußern Ideen. Nun äußern die Klienten gegenüber ihrem Berater ihre eigenen Gedanken zu den Äußerungen der Beobachter.

Diese Methode ermöglicht neue Perspektiven, andere Beobachtungsebenen und somit auch weitreichende Erkenntnisse. Die Anregungen können nicht nur für den Klienten, sondern auch für den Berater aufschlussreich sein. Je mehr Berater das Gespräch beobachten, desto effektiver ist diese Methode.

Die eigenen Impulse als Teil des Systems

Beim systemischen Coaching befinden sich auch der Klient und Berater in einem gemeinsamen System, die dynamisch aufeinander einwirken.  Dabei kann der Berater nicht nur Erkenntnisse durch die Reaktionen des Klienten erlangen. Auch die eigenen Emotionen während des Gespräches geben wertvolle Hinweise für die Beratung. Wenn sich bei dem Berater zum Beispiel während eines Gespräches Langeweile oder Wut einstellt, ist es wichtig, dies dem Klienten auf respektvolle Weise mitzuteilen. In fast allen Fällen haben diese Gefühlsregungen des Beraters etwas mit dem Problem des Klienten zu tun und können wertvolle Rückschlüsse auf eventuelle Lösungsansätze bieten.

Coaching Prozess: Phasen und Abläufe im Coaching kennenlernen

Bei jedem systemischen Coaching gibt es wichtige einzelne Phasen, die sowohl für den Klienten als auch für den Berater von großer Bedeutung sind. Jeder Berater besitzt die Verantwortung, die einzelnen Phasen immer wieder individuell an seine Klienten anzupassen. Immerhin ist jede systemische Beratung ein sich ständig in Bewegung befindlicher Prozess. Nur, weil die besonders intensive Anwendung einer Methode bei einem Klienten erfolgreich war, muss das noch lange nicht beim nächsten Klienten ebenfalls der Fall sein. Außerdem ist es die Aufgabe eines Beraters auch flexibel zu agieren, wenn zum Beispiel klar wird, dass ein erarbeiteter Lösungsansatz oder eine Intervention falsch war. In diesem Fall ist es die Pflicht des Coaches noch einmal einige Schritte in der Beratung zurückzugehen, um neue Lösungen zu finden.

Akquise

Bei der eigenen Akquise zahlen sich für den Berater die gleichen Kriterien aus, die er auch bei der systemischen Beratung anwendet. Auch der Berater selbst muss bei der Akquise seine Ressourcen ausschöpfen. Dabei sollte er vor allem seine Stärken und die eigene Expertise deutlich machen. Wenn ein Klient bereits bei der Auswahl die gemachten Erfahrungen des Beraters sieht, schafft das unweigerlich Vertrauen.

Die wichtigste Frage bei der Akquise:

Was erwartet ein Klient von seinem Coach?

Ein Berater muss bei der Akquise selbstsicher auftreten und Konjunktive sowie Ängste vermeiden. Immerhin sucht der Klient nach Lösungen und wird sich daher kaum bei einem verängstigten Berater fallen lassen können. Doch auch das andere Extrem hat nur wenig Erfolgsaussicht: Überheblichkeit. Gerade die systemische Beratung versteht sich als Prozess, in dem der Berater und Klient Seite an Seite arbeiten. Es ist immer von Vorteil, wenn ein Berater so früh wie möglich mithilfe der Körpersprache einen Kontakt zum Klienten aufbaut und Rapport herstellt. Allein durch die Verwendung der gleichen Sprache wird der Kunde in einen entspannten Zustand versetzt.

Ein guter Coach kennt immer auch seine eigenen Grenzen. So kann es zum Beispiel vorkommen, dass bisher in der systemischen Beratung noch keine Erfahrungen mit dem Problem des Klienten gemacht wurden. Dann sollte der Coach abwägen, ob sein Wissen in anderen Bereichen dennoch ausreichend ist oder ob eine Beratung nicht sinnvoll ist.

Einstieg und Kontakt

Der Einstieg und der erste Kontakt zwischen dem Berater und dem Klienten ist sehr wichtig, da hier bereits der Grundstein für eine weitere Zusammenarbeit gelegt wird. Beide Seiten überprüfen, ob Sympathie besteht und die Chemie stimmt. Das ist wichtig, denn der Klient muss im Beratungsprozess nicht nur ehrlich sein, sondern dem Berater auch vertrauen.

Aus Sicht des Beraters muss eine gewisse Akzeptanz des Klienten zu spüren sein. Beide sollten ungezwungen über viele Themen sprechen können. Das ist eine gute Grundlage für eine Beratung. Dabei kann der Coach auch relativ schnell erkennen, ob der Klient offen ist und für sein Problem ein gewisses Engagement besitzt. Da beide Seiten im laufenden Prozess zusammenarbeiten werden, darf der Berater auf keinen Fall als Lösungsbringer angesehen werden. Der Klient hingegen sollte sich gut aufgehoben und akzeptiert fühlen. Gleichzeitig muss er auch spüren, dass sein Gegenüber kompetent ist und der richtige Berater für das bestimmte Problem ist.

Kontakt herstellen

Für eine effektive Beratung ist der Kontakt zwischen Klient und Berater von großer Bedeutung. Beim systemisches Coaching bilden die Klienten und ihr Berater ein ganz eigenes System. Das Ziel dieser Verbindung kann nur dann erreicht werden, wenn sich auch der Berater emotional voll und ganz auf den Kunden einlässt.

Voraussetzungen für einen guten Kontakt:
  • Ziele müssen klar formuliert werden
  • Gedanken und Gefühle zur Beratung sowie verbale und nonverbale Kommunikation stimmen beim Klienten und Berater überein
  • Einstellung zu mir und zu anderen ist okay
  • Beide Seiten sind bereit, sich emotional auf die Beratung einzulassen

Um diesen ersten, wichtigen Kontakt herzustellen, kann sich der Berater einiger Methoden und Techniken bedienen. Er kann das VAKOG-Repräsentationsmodell nutzen und somit den bevorzugten Sinneskanal des Klienten ansprechen und mit einer guten Gesprächsführung eine angenehme Atmosphäre schaffen. Es kann auch nie schaden, sich während des Gespräches immer mal wieder in die Situation des Kunden zu versetzen, um dessen Bedürfnisse besser wahrzunehmen. Mit der Methode Spiegeln und Doppeln können Berater schnell eine Beziehung aufbauen. Beim Spiegeln unterbricht der Coach den Klienten bei dessen Problemschilderung und fasst das Gesagte in eigenen Worten zusammen. Dadurch führt sich der Klient verstanden. Beim Doppeln stellt der Berater seinem potenziellen Klienten die folgende Frage: Darf ich an Ihrer Stelle etwas sagen und Sie sagen mir anschließend, ob das stimmt oder nicht? Dadurch werden oft unausgesprochene Gefühle sichtbar und der Klient empfindet den Berater als kompetent.

Situationsanalyse und Hypothesen

Damit das systemische Coaching am Ende auch das formulierte Ziel erreicht, muss der Berater die Ursachen für das vorliegende Problem zunächst analysieren. Nur so können Hypothesen aufgestellt werden. Alle Ideen und Theorien, die der Coach während der Beratung entwickelt, werden zur Hypothesenbildung genutzt. Daraus können wichtige Rückschlüssen gezogen werden, weshalb ein Problem entstanden ist und welche anderen Einflüsse in den Systemen des Klienten dabei eine Rolle spielen. Durch die Vermittlung dieser Hypothesen ist es dem Kunden oft möglich, neue Sichtweisen einzunehmen und eigene konstruierte Wirklichkeit ebenfalls als Hypothesen und weniger als Wahrheit aufzufassen. Dieser Schritt ist sehr wichtig, um Änderungen herbeizuführen.

Neben einem breiten Wissensschatz zu den verschiedenen Methoden muss es dem Berater in dieser Phase auch gelingen, die Neugier des Klienten zu wecken. Nur, wenn der Kunde den Methoden offen gegenübersteht und Interesse zeigt, entwickelt er ein eigenes Engagement, Lösungen zu finden. Vor allem in dieser Phase ist es wichtig, dass der Coach hellwach ist, um eventuelle Lösungswege bereits früh zu erkennen.

Der Klient wiederrum sollte Vertraulichkeit zeigen und bereits in dieser Phase neue Perspektiven erlangen. Das ist der erste Schritt, um die eigene Lage aus einem anderen Blickwinkel heraus zu betrachten und mehr Klarheit zu bekommen. Wenn der Kunde sich verstanden fühlt, kann er sich auch zu 100 % auf die Beratung einlassen. Das führt zu einem gesteigerten Interesse an der Ausschöpfung der eigenen Ressourcen und der Kunde bleibt, salopp ausgedrückt, am Ball.

Phase der Problemlösung und Entwurfsgestaltung

Jeder Beratungsprozess ist anders und nimmt dementsprechend in den unterschiedlichen Phasen des Coachings auch mehr oder weniger Zeit in Anspruch. In der Regel ist die Phase der Problemlösung und Entwurfsgestaltung jedoch besonders zeitintensiv. In dieser Phase werden gemeinsam in mehreren Gesprächen Lösungswege erarbeitet. Diese Phase gliedert sich in einzelne Etappen, die nachfolgend dargestellt sind.

Etappen einer Coaching-Sitzung

Eine Coaching-Sitzung gliedert sich in folgende Etappen:

Anknüpfen

Um eine Verbindung zum letzten Gespräch herzustellen, werden die Ergebnisse des letzten Gesprächs und die Umsetzungen der Vorhaben besprochen. Gleichzeitig werden noch offene Fragen geklärt, die sich beim Kunden vielleicht erst nach der letzten Sitzung ergeben haben. Welche positiven Erfahrungen hat der Kunde seitdem gemacht? Welche Hindernisse gab es, die Vorhaben nicht umzusetzen? Welche neuen Maßnahmen müssen getroffen werden, damit das Ziel erreicht wird?

Aktuelles

Nachdem die offenen Fragen geklärt sind, erkundigt sich der Berater beim Klienten über dessen aktuelle Situation. Neben dem Problem, das gemeinsam bearbeitet wird, kann es andere Faktoren im Umfeld des Betroffenen geben, die störend auf die Beratung einwirken können. Es ist wichtig, die aktuelle Gefühlslage des Klienten zu erfahren, um eventuelle Hindernisse bei der Beratung zu umgehen oder vielleicht sogar zu nutzen.

Ziel- und Problembearbeitung

Die Ziel- und Problembearbeitung ist der zentrale Kern im Coachingprozess. Das Thema der Beratung wird hier bearbeitet und der Coach bedient sich an den ihm verfügbaren Interventionen und Techniken, um das Problem zu lösen.

Vorhaben und Transfer

Nun beginnt die Präzision der bereits entwickelten Ideen des Klienten. Bereits entwickelte Vorhaben und Visionen werden analysiert. Der Berater ergänzt diese Ideen und unterstützt den Klienten dabei, weitere Ressourcen zur Problemlösung freizusetzen. Gemeinsam werden dann die einzelnen Schritte zur Verwirklichung der Vorhaben vorbereitet. In dieser Phase ermutigt der Coach den Klienten, die Auswirkungen des erreichten Ziels zu visualisieren und die Vorhaben zu konkretisieren.

Rückblick und Ausblick

Es ist sehr wertvoll für den weiteren Verlauf der Beratung, wenn beide gemeinsam einen Rückblick auf die Sitzung werfen. Noch offene Fragen können so geklärt werden und der Klient wird bei der Betrachtung der erreichten Etappenziele weiter in seinem Vorhaben gestärkt. Der Schlusspunkt sollte immer aus einem Ausblick bestehen, der deutlich macht, was im nächsten Gespräch passieren wird.

Lösungsorientierte Beratung nach Steve de Shazer

Anfang der 1980er Jahre stellte der US-amerikanische Psychotherapeut Steve de Shazer zusammen mit seiner Frau Insoo Kim Berg erstmals die Lösungsorientierte Kurzzeittherapie vor. Daraus entwickelte sich später die lösungsorientierte Beratung, die mittlerweile eine oft verwendete Intervention im systemischen Coaching darstellt. Der Kern dieser Methode liegt in der Betrachtungsweise der Situation. Dabei liegt der Fokus vielmehr auf den Zielen und Wünschen des Kunden sowie auf Ausnahmen des Problems als auf dem Problem selbst.

Das Problemverständnis des Klienten rückt in den Hintergrund und die Frage nach den Ausnahmen des Problems übernimmt die Hauptrolle. Dieser Ansatz vereinfacht komplexe Zusammenhänge und versucht Situation in Erinnerung zu rufen, in denen das Problem nicht da war oder Lösungswege schnell und einfach gefunden wurden. Diese Lösungsansätze können dann genutzt werden, um neue Wege für das aktuelle Problem zu finden.

Berg hat drei Leitsätze dazu formuliert:

  1. Repariere nicht, was nicht kaputt ist!
  2. Wenn etwas funktioniert, mache mehr davon.
  3. Wenn etwas nicht funktioniert, wiederhole es nicht. Mach etwas Anderes!

Der Fokus dieser Intervention liegt dabei auf der Einfachheit und setzt folgende Schwerpunkte:

  • Wie ist es, wenn es besser ist? Die Lösung steht im Vordergrund, nicht die Analyse und Beschäftigung mit dem Problem.
  • Interaktion ist der Schlüssel zum Erfolg: Es findet keine Wertung seitens des Beraters statt. Vielmehr werden Handlungen diskutiert und zusammen Lösungswege erarbeitet.
  • Was ist bereits da? Der Fokus liegt auf den Aspekten, die noch fehlen zur Lösung des Problems, sondern auf den Aspekten, die bereits vorhanden sind und zur Lösungsfindung beitragen.
  • Einfache Sprache: Alltagssprache statt langer, komplizierter Wörter
  • Jede Situation ist neu: Der Berater darf keine vorgefertigte Therapie über das Problem stülpen, sondern muss offen und neugierig für neue Ansätze sein.

Ablauf der Methode

Die lösungsorientierte Beratung beginnt mit einer Befragung. Auf einer Skala von 0 bis 10 wird der Klient gebeten, einzuschätzen, wo er heute steht. 0 steht dabei für das Gegenteil vom Idealzustand“ und 10 dementsprechend für den optimalen Zustand.

Nun ergründet der Berater, weshalb sein Klient diese Einschätzung vorgenommen hat. Mögliche Fragen sind:

Wie sind Sie dazu gekommen, dort zu stehen?

Woran merken Sie, dass Sie nicht zwei Grade darunter stehen?

Wie würde ihr Partner Sie hinblickend der Skala einschätzen?

Pause: Zwischen beiden Gesprächsteile wird eine Pause von maximal 30 Minuten empfohlen.

Wunderfragen

Einen besonderen Stellenwert nehmen die Fragen zum Bestzustand ein. Sie werden als Wunderfragen bezeichnet und stehen sinnbildlich für den lösungsorientierten Ansatz von de Shazer und Berg. Der Klient soll sich dabei vorstellen, was wäre, wenn er auf der Skala die 10 erreichen würde.

Über Nacht ist ein Wunder passiert. Woran merken Sie das?
Wie werden Sie aufwachen?
Wie wird ihre Gefühlslage aussehen?
Welchen Einfluss hat dieser Unterschied auf ihre Umwelt?
Wie wird Sie reagieren?
Haben Sie solche Tage schon einmal erlebt?
Wann war das und wie sah dieser Tag aus?
Wenn sich andeutet, dass der Klient Schwierigkeiten hat, eine Entscheidung zu treffen, bieten sich die folgenden Fragen an:
Erinnern Sie sich an die schwierigste Entscheidung, die Sie jemals getroffen haben. Wie haben Sie das gemacht? Welche Indizien wird es dafür geben, dass diese Entscheidung richtig war? Was werden Sie tun, um eine Entscheidung zu erreichen?

Am Ende der Befragung könnte man noch folgende abschließende Fragen stellen:

Gibt es noch etwas, das Ihnen wichtig ist?
Möchten Sie mir noch etwas sagen?
Gibt es wichtige Frage, die ich noch nicht gestellt habe?

Bei der Zusammenfassung des Gespräches kann der Coach Keywörter verwenden, die der Klient während der Beratung verwendet hat.

Eine wichtige Aufgabe des Beraters besteht darin, dem Klienten nach der Sitzung Anerkennung zu schenken. Ein guter Coach gibt, anlehnend an die Methode selbst, positives Feedback und spricht Komplimente aus. Das ermutigt den Klienten, Veränderungen herbeizuführen. Die Gedankenanstöße des Beraters bieten dem Kunden einen großen Freiraum bei der Entwicklung neuer Lösungsansätze.

Spitzenerlebnisse und Spitzenleistungen

Ziel: Mit dieser Methode werden dem Klienten dessen Stärken verdeutlicht. Er muss verstehen, dass er die Ressourcen besitzt, um sein Problem zu lösen. Vor allem bei Personen mit wenig Selbstvertrauen eignet sich diese Methode, da mithilfe von positiven Erlebnissen aus der Vergangenheit neue Kraftreserven freigesetzt werden.

Die Methode in der Praxis (max. 60 Minuten)

  1. Vorbereitung

Nachdem der Klient sein Problem geschildert hat (oder mit etwas zeitlichem Abstand) lädt der Berater seinen Kunden zu einer Übung ein und sagt ihm, dass nun eine gedankliche Reise in die Vergangenheit folgt

  1. Die innere Reise

Der Coach versetzt den Klienten in einen entspannten Zustand, indem er ihn auffordert die Augen zu schließen und auf die eigene Atmung zu achten. In diesem Zustand beginnt die Reise in die Vergangenheit, wobei der Coach als eine Art Erzähler fungiert. Er fordert den Klienten auf, sich an eine eigene Spitzenleistung oder ein Spitzenerlebnis aus der Vergangenheit zu erinnern. Er soll diese Situation ganzheitlich erfassen, sich das innere Bild genau anschauen und alle Farben, Umgebungsgeräusche sowie Personen und Handlungen wahrnehmen.

Während sich der Klient weiterhin auf seiner Reise in die Vergangenheit befindet, leitet der Coach weiter an und verwendet Fragen:

Spüren Sie das Glücksgefühl jetzt wieder?
Wie haben Sie es zu dieser Spitzenleistung gebracht?
Was war Ihnen dabei besonders wichtig?
Welches Verhalten ihrerseits und welche Kompetenzen haben zu diesem Erfolg geführt?

Der Klient soll dieses innere Bild noch eine Weile genießen, bevor er die positiven Dinge von diesem Spitzenerlebnis einpacken und mit diesem erfolgreichen Gepäck die Rückreise antreten soll. Wenn er wieder im Hier und Jetzt ist, darf er die Gedanken öffnen.

  1. Transfer

Im folgenden Gespräch stehen die Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die damals zum Erfolg geführt haben im Vordergrund. Der Berater stellt eine Verbindung zum aktuellen Problem her und beide versuchen gemeinsam herauszufinden, welche erfolgreichen Muster von damals, auch bei dem jetzigen Problem helfen können. Zur Verstärkung werden diese Muster nun entweder durch ein Rollengespräch verankert oder durch kritische Fragen noch einmal überprüft.

Abschluss und Evaluation

Probleme wurden gemeinsam bearbeitet, Lösungswege wurden erarbeitet und Ziele erreicht: Das Coaching neigt sich dem Ende. Nun ist es noch einmal wichtig, die neuen Kenntnisse und Fähigkeiten in Erinnerung zu rufen und zu verstärken. Der Coach sollte für sich selbst das Gefühl haben, etwas geleistet zu haben und positiv auf die vergangenen Gespräche zurückblicken. Nach dieser intensiven Arbeit zusammen sollte eine angenehme Gesprächsatmosphäre herrschen. Der Klient sollte in erster Linie fühlen, dass eine Verbesserung eingetreten ist und er etwas gelernt hat. Er muss das ebenfalls das Gefühl haben, etwas geleistet zu haben und dabei bei jedem Schritt bestmöglich Unterstützung erfahren zu haben. Wenn sich beim Klienten das Gefühl eingestellt hat, dass er nicht allein war während dieses schwierigen Prozesses, hat der Berater gute Arbeit geleistet.

Anleitung für Transfer:

Die erzielten Ergebnisse im Coaching will der Klient natürlich nun in den betreffenden Situationen umsetzen. Oft werden dabei jedoch nicht die Alltagshindernisse sowie die eigenen Hürden durch tief verankerte Muster beachtet. Der Klient blendet bei seinem Vorhaben, die erarbeiteten Lösungen in der Praxis umzusetzen, in den meisten Fällen schlichtweg alle potenziellen Stolpersteine aus. Daher ist es wichtig, dass der Coach bei der Anleitung des Transfers behilflich ist. Dafür hat sich die folgende Methode als erfolgreich erwiesen:

  1. Der Klient soll sich gedanklich in eine Alltagssituation in der Zukunft versetzen. Er soll sich ein genaues Bild davonmachen, was er nun, nach dem erfolgreichen Coaching, anders machen würde.
  2. Während er sich diese Situation vorstellt, soll der Klient nun ein konkretes Ziel formulieren – sowohl auf kognitiver, als auch emotionaler Ebene.
  3. Da dieses Ziel oft mit einer großen Veränderung einhergeht, ist es hilfreich, das Ziel in einzelne Etappen zu unterteilen und dafür einen Zeitraum (max. 6 Monate) einzuplanen.
  4. Der Coach fordert den Klienten auf, an Situation zu denken, die für dessen Ziele eine Art Übung darstellen könnten. In welchem Umfeld möchte der Klient die neuen Verhaltensweisen testen und was soll auf keinen Fall passieren?

An dieser Stelle kann auch ein bestimmter Zeitpunkt ausgemacht werden, an dem der Coach den Klienten anruft und sich nach dessen Fortschritte erkundigt.

Abschlussempfehlung:

Eine individuelle, an den Kunden angepasste Abschlussempfehlung gehört zu jedem guten Coaching. Diese Empfehlung sollte natürlich vorrangig positiv sein. Daher sollten alle am Beratungsprozess beteiligten Personen Anerkennung erfahren und eine positive Vision sollte formuliert werden. Die Situation muss vor allem zum Schluss eine positive Bedeutung bekommen und sollte vom Coach ehrlich eingeschätzt werden. Ein guter Berater gibt seinen Klienten kleine Aufgaben mit, die vorrangig die negativen Gewohnheiten des Klienten stören und somit neue Prozesse ermöglichen.

Auftragsklärung:

Ohne einen Auftrag kann es kein Ziel geben. Allein diese einfach formulierte Tatsache macht bereits die enorme die Bedeutung der Auftragsklärung deutlich. Dieser Prozess kann einige Zeit lang dauern. Eine gründliche Austragsklärung ist wichtiger als die schnelle Lösung des vermeintlich falsch definierten Ziel

Als eine effektive Methode zur Auftragsklärung sowie Zielformulierung hat sich das Coaching-Haus erwiesen. Dieses Modell bietet die Möglichkeit, die Problemstellung aus allen Blickwinkeln zu beleuchten, mögliche Schwerpunkte des Coachings frühzeitig zu setzen und somit ein klares Ziel zu formulieren.

Aufbau:

Im Erdgeschoss des Hauses wird die Basis für die weitere Arbeit zusammen geschaffen. Daher wird zunächst einmal das Thema, weshalb der Klient sich für das Coaching entschieden hat, festgehalten. Häufig handelt es sich dabei nicht um das eigentliche Problem, doch diese tiefer gehende Analyse erfolgt erst im weiteren Verlauf. Sinnbildlich auf das Coaching-Haus übertragen, wird nun in einem anderen Raum im Erdgeschoss das Umfeld (Organigramm) näher beleuchtet. In welchem System befindet sich das Thema? Welche Personen sind an dem Thema beteiligt? Wie sehen andere äußere Faktoren, wie zB. Rahmenbedingungen, aus.

Im nächsten Schritt und damit in der ersten Etage des Hauses fordert der Berater seinen Klienten zur Situationsbeschreibung auf. In welcher Situation ist das Problem schon einmal aufgetreten? Gibt es spezielle Situationen, die das Problem immer wieder zum Vorschein bringen? Wichtig ist auch, herauszufinden, welche Gefühle der Klient in diesen Situationen erlebt. Dabei sollte der Coachee mindestens drei Gefühle benennen können.

Auf der letzten Stufe dieses Modells, im Dach des Hauses sozusagen, wird von den genannten Gefühlen ein konkretes Ziel abgeleitet. In der Regel ist dieses Ziel durch die Berücksichtigung der Situationsbeschreibung und der empfundenen Gefühle ein anderes als zunächst vom Klienten benannt.

Methoden zur Auftragsklärung in Gruppen:

Bei einem Workshop ist die entscheidende Frage: Was möchte die Gruppe mit diesem Workshop erreichen und welche Ziele und Wünsche sind damit verknüpft? Trotz eines vorgegebenen Auftrags ist es wichtig, vor Beginn des Workshops noch einmal über diese Ziele zu sprechen. Dies kann ganz einfach in Form eines Brainstormings und damit in dem Sammeln von Ideen geschehen. Dadurch können gleich von Beginn an Missverständnisse vermieden werden. Es gibt zwei Methoden, die bei dieser Form der Auftragsklärung besonders wirksam sind.#

A) Zurufmethode

Die Zurufmethode ist eine sehr schnelle Technik. Dabei sammelt der Coach auf einem Flipchart einfach die ihm zugerufenen Ideen und Anregungen. Bei dieser Methode können mitunter sehr viele Ziele, Erwartungen und Gedanken zusammenkommen.

B) Kartensammeln

Die Teilnehmer sollen ihre Wünsche und Ideen auf Karten schreiben, welche anschließend eingesammelt werden. Diese Art der Ideensammlung ist anonymer, daher agieren die Klienten weniger zurückhaltend und haben mehr Zeit, nachzudenken.

Beziehungsarbeit – das Soziogramm

Das Soziogramm ist eine weitere, sehr oft verwendete Intervention und wurde von Jacob Levy Moreno entwickelt. Die Anwendung des Soziogramms ist dann sinnvoll, wenn die Beziehungen in einer Gruppe analysiert werden sollen. Welche Dynamiken herrschen unter den Teilnehmern? Dadurch werden Störungen beseitigt, die offene Kommunikation innerhalb der Gruppe wird gestärkt und Verbindungen zwischen den Teilnehmern können hergestellt werden. Zusammengefasst kann man sagen, dass ein Soziogramm für Transparenz sorgt.

Bei dieser Methode tauschen die Teilnehmer untereinander Karten aus, die ihre Gefühle und Gedanken zur jeweiligen Person beschreiben. Die Aussagen können beginnen mit:
„Ich vertraue dir, weil …“, „Ich bewundere dich, weil …“ oder „Ich mag nicht, dass du …“

Vorgehen

Um das Soziogramm einzuführen, bieten sich bestimmte Fragen an die Klienten an:

Die Spannungen sind spürbar zwischen Ihnen, möchten Sie so weitermachen?
Was geht in Ihnen bevor bezüglich dieser Situation?
Bringt Sie diese Situation in irgendeiner Weise weiter?

Der Klient leitet das Soziogramm ein: „Ich würde gern eine Übung mit Ihnen machen, die dabei helfen wird, die Beziehungen in der Gruppe besser darzustellen.“ Der Coach sollte dabei selbstbewusst wirken und den Blickkontakt zur Gruppe suchen. Er unterbreitet der Gruppe zwar ein Angebot, doch, wenn der Berater von dieser Methode überzeugt ist und das auch vermittelt, werden sich auch die Teilnehmer viel eher darauf einlassen. Alle Teilnehmer müssen der Übung zustimmen und mit vollem Engagement dabei sein. Sollte ein Chef Teil der Gruppe sein, hat der Berater bereits im Vorfeld sein Einverständnis zur Durchführung eingeholt.

Störungs- und Vertrauenskarten

  1. Zu Beginn füllt jeder Gruppenteilnehmer jeweils zwei Vertrauenskarten und zwei Störungskarten aus und versieht sie mit seinem Namen sowie den Namen des Empfängers.
  2. Vor allem, wenn es um die Entwicklung von Führungskräften geht, kann nun eine Tabelle erstellt werden. Bevor die Störungskarten ausgeteilt werden, sagt jeder Teilnehmer, wie viele Karten er erwartet. Diese Angabe wird schriftlich festgehalten. Das ist eine einfache Methode, um Unterschied zwischen der Selbst- und Fremdwahrnehmung aufzuzeigen.
  3. Anlehnend an die Feedbackregeln (siehe S. 21) zeigt der Coach einmal, wie die Karten übergeben werden. Anschließend entscheidet die Gruppe, wer beginnt.
  4. Der Absender übergibt seine Störungskarten an die jeweilige Person und formuliert ein Feedback, wobei die Regeln des Feedbackgebens unbedingt eingehalten werden müssen.
  5. Nachdem alle Karten übergeben worden sind, fragt der Coach, wie es jedem geht und erkundigt sich vorsichtig und in einzelnen Schritten, was derjenige beim Lesen der Karte/n empfunden hat.
  6. Ein Coach darf die Personen, die eine Störungskarte erhalten haben, nicht allein lassen. Die Gruppe muss denjenigen auffangen.
  7. Der gleiche Prozess wird nun mit den Vertrauenskarten wiederholt.
  8. Auch die Situation der Personen, die keine Karten erhalten haben, sollte hinterfragt werden. Was ist gut daran, was weniger?

Worum geht es?

  • Eine Überprüfung, ob das Selbstbild des Klienten mit der Fremdwahrnehmung der anderen Teilnehmer übereinstimmt und welche Unterschiede es gibt
  • Ergründung der Dynamiken innerhalb der Gruppe
  • Das Soziogramm bietet sich dann an, wenn Störungen innerhalb der Gruppe vorhanden sind und die Stimmung besonders angespannt ist

Einführung von Feedback
Zu Beginn eines Coachings kommt es oft vor, dass die Fähigkeit, Feedback zu geben und zu empfangen, erst einmal erlernt werden muss. Viele Menschen haben in der Vergangenheit vor allem negative Erfahrungen mit Feedback gemacht und verbinden damit eine Abwertung der eigenen Person. Spezielle Fragen helfen dabei, Feedback als regelmäßig wiederkehrendes Element in der Gruppe einzuführen:

Was verstehen Sie unter Feedback?
Haben Sie in der Vergangenheit bereits Feedback gegeben oder empfangen?
Welche positiven Vorteile sehen Sie darin?
Wo sehen Sie Gefahren?
Wann kann ein Feedback angenommen werden und wann nicht?

Regeln für Feedback
Damit sich die Teilnehmer intensiv mit den positiven Aspekten des Feedbacks beschäftigen, können Sie die Regeln in der Gruppe selbst erarbeiten lassen. Somit entsteht ein Rahmen für dieses Instrument, der von den Klienten selbst geschaffen wurde. Allein diese Tatsache macht die meisten Teilnehmer gleich viel zugänglicher für Kritik. Diese Regeln müssen schriftlich festgehalten werden und müssen von allen Teilnehmern akzeptiert werden.

Grundsätzlich beginnt immer der Feedbackgeber, der erst einmal um Erlaubnis fragen muss: „Darf ich dir ein Feedback geben?“. Wenn die Person einverstanden ist, beginnt ein dreistufiger Prozess bei der Vermittlung des Feedbacks.

  1. Wahrnehmung: Der Klient schildert seine Wahrnehmung, formuliert seine Aussage konkret und unterstreicht sie mit einem Beispiel. Er sollte dabei auf Floskeln verzichten.

„Ich sehe, dass …“, „Ich habe beobachtet …“

  1. Emotionen: Nun schildert der Feedbackgeber seine eigenen Gefühle und Reaktionen bei der Beobachtung und beim Zuhören.

„Beim Zuhören fühle ich mich …“, „Ich reagiere darauf …“

  1. Wunsch: Der Feedbackgeber schildert seinen Wunsch gegenüber dem Feedbackempfänger.

„Ich wünsche mir für dich, dass …“

Alternative Methoden zur Beziehungsarbeit

Eine alternative Methode zum Soziogramm ist die Formulierung von Erwartungen. Dabei formulieren die Teilnehmer schriftlich ihr Erwartungshaltung an drei für sie wichtige Personen in der Gruppe oder Teilnehmer, bei denen der Wunsch zur Kontaktaufnahme besteht.

  1. Jeder Teilnehmer verfasst für drei Personen Erwartungen zu folgenden Aspekten:

Was kann die Person…

1.a … besser machen

1.b … weniger machen

1.c … genauso beibehalten

  1. Die Karten werden an den Empfänger übergeben und die jeweilige Person fasst die erhaltenen Botschaften schriftlich und öffentlich auf einem Flipchart zusammen.
  2. Nun ergänzt der Empfänger die Namen der Absender und zeichnet symbolisch einen Blitz hinter jene Erwartungen über die er sprechen möchte.
  3. Die einzelnen Karten werden nun öffentlich präsentiert, entweder mündlich oder durch Ausbreitung der Karten, so dass jeder sie sehen kann.
  4. Mit den Absendern, die einen Blitz bekommen haben, führt der Empfänger nun ein klärendes Gespräch. Ganz wichtig: Dieses Gespräch muss mit gegenseitigen Vereinbarungen enden.

Für ein gutes Führungsverhalten in Gruppen ist ein konstruktives Feedback von immenser Bedeutung. Wenn ein Mensch davon ausgeht, dass seine Selbstwahrnehmung mit dem Fremdbild übereinstimmt, sieht er keinen Anlass, Veränderungen in Gang zu setzen. Die beste Methode, um die Unterschiede zwischen beiden Wahrnehmungen zu erkennen, ist das Feedback. Dabei gibt es sowohl für den Feedbackgeber als auch für den Feedbackempfänger hilfreiche Tipps, die ihren Teil zu einem positiven Gesamtergebnis leisten können.

Tipps für den Feedbackgeber

  • das Feedback sollte immer das Ziel verfolgen, dem Anderen damit weiterzuhelfen
  • Botschaften klar und deutlich formulieren
  • Botschaften und damit Hinweise anbieten, nicht als richtig deklarieren und aufzwingen
  • nur Feedback zu Verhaltensweisen formulieren, die der Empfänger ändern kann
  • das Feedback sollte direkt nach der Beobachtung formuliert werden, damit es einen situativen Bezug gibt
  • das Feedback darf keine Wertung enthalten, sondern ist eine reine Schilderung der eigenen Beobachtungen
  • konkrete Beispiele anführen und Auswirkungen dieses Verhaltens nennen
  • ein gutes Feedback enthält auch die empfundenen Gefühle gegenüber dem Anderen

Tipps für den Feedbackempfänger

  • das Feedback aufmerksam aufnehmen und offene Fragen direkt stellen
  • keine Rechtfertigung
  • der Empfänger setzt sich mit dem Gehörten auseinander und reflektiert
  • das Feedback darf nicht als Vorschrift aufgenommen werden, da der Empfänger eigenverantwortlich handelt
  • der Empfänger befragt andere Personen nach deren Wahrnehmung und überprüft somit das Feedback

Methoden und Instrumente der systemischen Arbeit

Positives Konnotieren

Der Begriff Konnotation entstammt den lateinischen Wörtern con (mit) und notatio (Aufzeichnung) beziehungsweise connatio (mit Beschreibung). Im deutschen Sprachgebrauch ist dieses Wort im Kontext der Linguistik anzutreffen und bezeichnet hier die Nebenbedeutung eines Wortes. Synonyme für Konnotation sind demnach „Nebenbedeutung“ oder „Nebensinn“.

Fritz B Simon (2006) schrieb einmal: „Mein Verständnis der positiven Konnotation (und das war in Heidelberg auch immer unsere Grundposition) ist, dass der Therapeut Anwalt der Ambivalenz sein sollte. Wenn also ein Klient oder eine Familie alles negativ bewertet – auch das Symptomverhalten -, kann der Therapeut die positiven, d.h. funktionellen Aspekte des Ganzen beleuchten. Wenn die Klienten nur die positiven Aspekte sehen, dann gilt es demgemäß, die andere Seite, die Kosten, ins Blickfeld zu rücken. 

Jede dauerhafte Ambivalenzfreiheit, in der einen wie der anderen Richtung, ist wahrscheinlich problematisch und nicht mit Gesundheit vereinbar.

Positive Konnotationen funktionieren nur – d.h. können nur dann angenommen werden -, wenn sie für die Klienten irgendwie „stimmen“, d.h. eine Funktion oder einen Anpassungsaspekt erfassen, den der Status quo, das Symptom etc. für die Betreffenden hat. Das erfordert eine gewisse Empathie auf Seiten des Therapeuten oder Beraters – nicht nur die Beherrschung einer Technik (die auch…). Ist das nicht der Fall, ist das positive Konnotieren ziemlich albern. Einem Beinamputierten zu sagen, es sei doch toll, dass er keine Schuhe mehr kaufen muss, ist nicht wirklich hilfreich. Wenn der Therapeut lügt, das heißt eine Bewertung vornimmt, die er selbst nicht glaubt, verliert er früher oder später nicht nur seine Glaubwürdigkeit, sondern auch seine Klienten.“

Übung: Positives Konnotieren (Umdeuten)

Das positive Konnotieren hat sich bei der Auflösung von festgelegten Denk- und Argumentationsmustern bewährt. Da wir sprachlich ständig implizit und explizit mit Wertungen arbeiten, ist es sinnvoll, mit Umwertungen und Neubeurteilungen zu spielen, um starre Muster zu unterbrechen, indem auf andere, vorher vernachlässigte Aspekte eingegangen wird. Eine wichtige Möglichkeit ist dabei der Wechsel der Aufmerksamkeit von einer Defizit- auf eine Ressourcenorientierung.

Mit dem positiven Konnotieren wird versucht, zugeschriebene, negative Eigenschaften auch anders zu sehen, z.B. faul = kann sich gut (besser als andere) vor Überforderung schützen.

Übung:

Geben Sie folgenden Eigenschaften, die einem Mitarbeiter zugeschrieben werden können, eine positive Bedeutung!

aggressiv: …………………………………………………………………….

sprachlich unangepasst: ……………………………………………………………………

nicht ansprechbar: ……………………………………………………………………

verträumt: ……………………………………………………………………

kommunikationsgehemmt: ……………………………………………………………………

frech: ……………………………………………………………………

distanzlos: ……………………………………………………………………

schüchtern: ……………………………………………………………………

unselbständig: ……………………………………………………………………

ängstlich: ……………………………………………………………………

unkonzentriert: ……………………………………………………………………

motivationslos: ……………………………………………………………………

Mara Selvini Palazzoli, die Mitbegründerin des Mailänder Modell in der systemischen Tradition, beschreibt in ihrem Buch „Paradoxon und Gegenparadoxon“ sehr anschaulich, warum die „positive Symptombewertung“ wie sie es nennt, zum einen so wichtig ist und zum anderen, wie wichtig die Ausweitung der positiven Bewertung nicht nur auf das Symptomverhalten sondern, das begleitende Verhalten aller Systemmitglieder ist. „Das grundlegende therapeutische Prinzip, das wir mit dem Terminus „positive Symptombewertung“ bezeichnen, entdeckten wir ursprünglich angesichts der Notwendigkeit, nicht mit einem therapeutischen Paradoxon in Widerspruch zu geraten: dem Paradoxon, dem als „krank“ identifizierten Familienmitglied das Symptom zu verschreiben. In der Tat hätten wir ja das nicht verschreiben können, was wir zuvor kritisiert hatten.

Es fiel uns zwar leicht, das Symptom des sogenannten Patienten nicht negativ zu bewerten, nicht leicht fiel es uns jedoch, alle jene Verhaltensweisen der Familie (speziell der Eltern), die zusammen mit dem Symptom auftreten und traditionellerweise symptomatisch für eine bestimmte Pathologie der Eltern angesehen werden, ebenfalls positiv anzuerkennen. An diesem Punkt ist die Versuchung sehr groß, in das lineare, kausale Modell zurück zu verfallen, indem man willkürlich interpunktiert, d.h. das Symptom mit bestimmten symptomatischen Verhaltensweisen der Eltern in einen kausalen Zusammenhang bringt. (…) Wir erkannten schließlich, dass uns der Zugang zum Systemmodell nur möglich war, wenn wir sowohl das Symptom des designierten Patienten als auch die symptomatischen Verhaltensweisen der anderen Familienmitglieder positiv bewerteten (…).“ (S.59)

Positive Konnotation im Coaching

  • Gerade zu Beginn des Coachings, in der Auftragsklärung und dem Beziehungsaufbau ist die positive Konnotation ein wichtiger Bestandteil der Würdigung des Klienten in seinem Verhalten. Zudem entsteht kein Erwartungsdruck beim Klienten, sein Verhalten zu verändern.
  • Ziel der positiven Konnotation ist die Ambivalenz im System aufrecht zu erhalten.
  • Die positive Konnotation muss stimmig für den Klienten sein, d.h. der Coach bietet eine neue Bedeutungsgebung an und gleicht diese damit ab, wie sehr der Klient mit ihr in Resonanz gehen kann. Wichtig dabei ist, dass der Klient zu jedem Zeitpunkt ernst genommen wird und auch der leidende Anteil gewürdigt wird.
  • Die positive Konnotation bezieht sich nicht allein nur auf das Symptomverhalten des Klienten, sondern auch auf das symptombegleitende Verhalten der Systemmitglieder. Erst dies ermöglicht den Zugang zum System und die Analyse der wechselseitigen Dynamiken.

Fragetechniken

Klienten besitzen alle Ressourcen und Kompetenzen zur Lösung ihres Problems. Das ist ein grundsätzliches Menschenbild, vom dem wir in der systemischen Arbeit ausgehen. Daher ist die Annahme legitim, dass der Klient bereits Lösungsversuche unternommen hat, um seinem Problem Herr zu werden. Auch die Vereinbarung eines Termins mit einem Berater oder Coach gehört dazu. Die Erfahrung zeigt, dass die eingesetzten Ressourcen Früchte tragen und auch im Vorhinein des ersten Coachings bereits Veränderungen stattgefunden haben. Daher macht es Sinn auf diese Kompetenzen des Klienten zu fokussieren und die bisherigen Veränderungen zu erfragen.

Die Frage nach den Veränderungen vor Beginn des Coachings, d. h. zwischen Anmeldung und Erstgespräch, wird nach Weiner-Davis et al. (1987) von 2/3 der angemeldeten Klienten insofern positiv beantwortet, dass sie wünschenswerte Veränderungen bzgl. ihres Problems bereits vor Beratungsbeginn wahrgenommen haben (vgl. von Schlippe und Schweitzer 2007, S. 57). Diese Ausnahmen von der Problemsituation oder auch „funktionierenden“ Anteile, die die Klienten bereits erfahren haben, werden für die Lösungskonstruktion aufgenommen und mit ihnen wird der Fokus von der Problemfokussierung auf die Lösungsorientierung verschoben.

Die Wunderfrage

Eine klassische systemische Frage ist die Wunderfrage. Bei der Wunderfrage wird nach Ausnahmen gefragt, die noch gar nicht passiert sind: „Wenn das Problem durch ein Wunder plötzlich weg wäre, was würden Sie am Morgen danach als erstes anders machen? – Und dann? Was würde Ihr Mann/Ihre Frau/Ihr Kind/Ihr Chef anders machen und woran würden sie es erkennen? Wie werden diese Menschen auf Ihr verändertes Verhalten verändert reagieren? Wer wäre davon am meisten überrascht? Und wenn dann nach dem Wunder zwei Monate/ein halbes Jahr/fünf Jahre vergangen sind, wie würden Ihre Beziehungen sich dann verändert haben?“ Wichtig bei dieser Fragetechnik ist, das, was nach dem Wunder passiert, genauer zu erfragen. Zwei Effekte werden bei dieser Fragetechnik erzeugt. Zum einen ist sie so unverbindlich -da man ja für ein Wunder nichts kann-, dass man Veränderungen phantasieren kann, ohne sich gleich für deren Herstellung verantwortlich fühlen zu müssen. Zum anderen stellt man häufig fest, dass das, was man nach dem Wunder tun würde, nichts Unnatürliches ist, sondern recht schlichte handfeste Tätigkeiten. Diese Fragetechnik bietet sich vor allem dann an, wenn ein Klient oder Klientensystem keine Ausnahme bzgl. der Beschwerde zu berichten weiß, ihm nichts mehr an sich gefällt, oder keine Ausnahmesituationen weiter ausgebaut werden können.

Wie stellt man die Wunderfrage? (nach Steve de Shazer, „Mehr als ein Wunder“ S.76ff)

  • Bereiten Sie die Wunderfrage insofern vor, dass Sie sich beim Klienten erkundigen: „Ist es in Ordnung, wenn ich Ihnen jetzt eine ungewöhnliche Frage stelle?“ Dieser Moment ist wichtig, weil wir für die Beantwortung der Wunderfrage die Bereitschaft des Klienten benötigen, die üblichen Annahmen über Realitätsdarstellungen zu Gesprächen zeitweise zu ignorieren. Fahren Sie erst fort, wenn der Klient zustimmt oder nickt.
  • Danach machen Sie mit folgendem Satz weiter: „Stellen Sie sich vor, wie Sie nach unserem heutigen Gespräch hier weggehen und das tun, was Sie an einem Tag wie diesem normalerweise tun. Sie verrichten im Laufe des Tages ihre üblichen Aufgaben. Dann gehen Sie nach hause, essen zu Abend, schauen vielleicht fern und tun eben das, was Sie sonst an einem solchen Abend tun würden.“ Erwähnen Sie dabei Einzelheiten, die für den Klienten zutreffend sind, und fahren Sie fort bis der Klient nickt.
  • Sobald Sie durch das Nicken die Zustimmung erfahren haben, machen Sie auf folgende Art weiter: „Dann wird es allmählich spät, Sie sind müde und gehen zu Bett und schlafen ein.“ Warten Sie wieder auf das bestätigende Nicken. Bislang haben Sie noch keine Frage gestellt, sondern lediglich den Klienten aufgefordert, sich zu vergegenwärtigen wie ein gewöhnlicher Tag abläuft.
  • „In der Nacht dann… während Sie schlafen… geschieht ein Wunder.“ Legen Sie an dieser Stelle eine Pause ein und warten auf eine Reaktion des Klienten: ein Lächeln, eine gehobene Augenbraue oder einen fragenden Gesichtsausdruck. Die Pause ist wichtig, darf aber nicht zu lange sein, weil sonst viele Klienten einwenden, dass sie nicht an Wunder glauben. Dem kann man so begegnen, das man antwortet: „Ich auch nicht. Aber sind Sie damit einverstanden, dass Sie eine Weile so tun, als ob Sie an Wunder glaubten?“
  • „Und es ist nicht irgendein Wunder. Es ist ein Wunder, das die Probleme, wegen denen Sie heute hier sind, zum Verschwinden bringt… einfach so.“ Manchen Therapeuten und Coaches schnalzen an dieser Stelle mit den Fingern. Wichtig ist es auf jeden Fall „die Probleme wegen denen Sie heute hier sind…“ zu benennen, da der Klient sonst häufig mit vagen oder unrealistischen Ziele antwortet.
  • „Aber da das Wunder geschieht, während Sie schlafen, werden Sie nicht wissen, dass es geschehen ist.“ An dieser Stelle können Sie leicht nicken und gedankenverloren in den Raum oder an die Wand schauen, und sich so verhalten, als würden Sie Ihren Gedanken nachhängen.
  • „Also am Morgen wachen Sie dann auf. In der Nacht ist ein Wunder geschehen. Die Probleme, derentwegen Sie hier sind, gibt es nicht mehr, einfach mal so. Woran merken Sie, dass die Situation anders geworden ist? Was fällt Ihnen als Allererstes auf, nachdem Sie aufgewacht sind?“ An dieser Stelle reagieren Klienten häufig mit einer besonderen Ruhe, ihre Atmung vertieft sich und wird langsamer. Ihre Augen wirken leicht verwässert und wenig fokussiert. Manchmal schließen sie einen Moment die Augen. Wichtig ist, dass Sie den Klienten in diesem Moment Zeit dafür lassen und sich selbst entspannt und geduldig zurücklehnen, um die Antwort abzuwarten.

Systemische Fragen

„Die Frage ist der Auftakt zu mehr, sie ist der Beginn eines Miteinanders, das erst endet, wenn die Fragen ausgehen.“ (Carmen Kindl-Beifuß, 2008, S. 12)

Es gibt Fragen im systemischen Coaching, die uns eher ungewöhnlich, irritierend oder auch verrückt erscheinen. Systemische Fragetechniken stellen für den Fragenden teilweise eine Herausforderung dar, weil sie ungewöhnlich und nicht alltäglich sind und z. B. auf Ausnahmen und Lösungen ausgerichtet sind, aber auch, weil beispielsweise eine komplexe zirkuläre Frage, die die volle Konzentration des Fragenden benötigt. Für den Befragten fühlen sich systemische Fragen oftmals unbekannt, außergewöhnlich und irritierend an, sodass Vorerwartungen des Klienten nicht bedient werden und die Aufmerksamkeit neu gelenkt wird.

Systemische Fragen zu kategorisieren ist sehr schwer, wenn nicht sogar unmöglich, da viele Fragetypen in mehrere Kategorien passen. Dennoch kann man zumindest eine grobe Unterteilung in Kategorien vornehmen, um so Unterschiede hinsichtlich ihrer Bildung, ihrer Wirkung und ihres Einsatzbereiches zu verdeutlichen.

Übersicht über systemische Fragetypen (nach Radatz, 2003, S. 184)

Fragetypen Ziel
ziel-, lösungs- und ressourcenorientierte Fragen den Klienten zu einer positiven Ziel- und Lösungshaltung bringen
Verhaltens- statt Situationsfragen aus schwer bewegbaren Situationen Verhaltensänderungen schaffen
Fragen nach Unterschieden Differenzierung schaffen
beschreibende, erklärende und bewertende Fragen Verdeutlichung von Beschreibungs–, Erklärungs- und Bewertungsalternativen
Fragen nach Mustern wiederholte Verhaltensweisen aufdecken und verändern
dissoziierende Fragen Senken von Emotionen und Betroffenheit beim Klienten
zirkuläre Fragen Verknüpfung zwischen unterschiedlichen Handlungsnetzen verdeutlichen, die Perspektive des Klienten verändern
hypothetische Fragen Versetzen des Klienten in die Lösungssituation und Prüfung von dessen Wirkung, Bahnung neuer neuronaler Vernetzungen
paradoxe Fragen den Klienten zur Aufgabe des bewerteten Handlungsmusters einladen

Ziel-, lösungs-, und ressourcenorientierte Fragen

In der systemischen Arbeit unterscheidet man zwischen ziel- und lösungsorientierten Fragen. Diese Fragen führen den Klienten weg von bisherigen problemorientierten Denkmustern und bewirken eine Hinwendung zur Lösung bzw. zum Ziel. Mit dieser Art zu fragen wird die Haltung des Klienten verändert und die Handlungsfähigkeit erweitert. Problemorientierte Fragen führen beim Klienten zu einer Fokussierung auf das Problem und lösen beim Betroffenen eine Ohnmacht und eine Minderung des Selbstwirksamkeitsgefühls aus. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer „Problemverharrung“ oder einer „Problemtrance“. Im systemischen Coaching wird grundsätzlich mit ziel-, lösungs- und ressourcenorientierten Fragen gearbeitet.

Coaching zielt darauf, das eigene Verhalten und nicht die Situation zu verändern. Der Klient übernimmt die Verantwortungs- und Handlungsmacht in Bezug auf eigene Veränderung. Dadurch entdeckt der Klient eigene Handlungspotenziale, die zu einer Veränderung des Verhaltens der beteiligten Personen führen und somit zu einer Veränderung der Situation. Verhaltensfragen verfolgen das Ziel, nach Verhalten und Reaktionsverhalten derzeit und nach verändertem zukünftigem Verhalten zu fragen.

Situations- und Verhaltensfragen – Beispiele (eigene Darstellung)

Beispiele für Situationsfragen
  • Wie würden Sie die Situation beschreiben?
  • Seit wann erleben Sie die Situation so? Wann war es mal anders?
  • Wie würde XY die Situation beschreiben?
  • Wenn Sie der Situation einen Namen geben würden, wie würde sie heißen?
Beispiele für Verhaltensfragen
  • Was tut jeder Einzelne dazu, um diese Situation zu beeinflussen?
  • Wie verhält sich wer mit dieser Situation?
  • Was tun Sie dafür um die Situation stabil zu halten? Was könnten Sie tun um sie zu verschlimmern?
  • Welche Auswirkungen hat es, wenn Xy sich so verhält? Auf Sie? Auf die anderen?

Externalisierung

Die Externalisierung in ihrer ursprünglichen Variante ist eine Fragetechnik, die von dem australische Familientherapeuten Michael White entwickelt wurde. Das vom Problem produzierte Leid wird dem externalisierten „Es“ zugeschrieben, in dem wie folgt gefragt wird:

  • Wie lange gibt „es“ das schon?
  • Wann ist „es“ zum ersten Mal aufgetreten?
  • Wo lässt „es“ Sie wider besseres Wissen handeln? Usw.

Die Externalisierung dient dazu innere Konflikte, spürbar in häufig verworrenen Gefühlen und Empfindungen nach außen zu bringen, in dem sie versprachlicht, und unter Umständen verdinglicht und visualisiert werden. Dies erleichtert dem Klienten den Zugang und liefert anschauliche Problembeschreibungen, mit denen an dieser Stelle weitergearbeitet werden kann. Besonders wirksam ist die grammatikalische Ansprache des Konfliktes einer Person in der „dritten Person“ („Wo hindert es Sie daran, das zu tun, was Sie eigentlich wollen?“) Damit wird Distanz zum Problem geschaffen und ein klarer Blick ermöglicht.

Das Instrument der Externalisierung ist vielfältig nutzbar. Folgende Schritte im Coachingprozess dienen der Externalisierung:

Lassen Sie uns das Problem noch einmal genauer anschauen. Evtl. kommt es Ihnen sehr ungewöhnlich vor, wie wir nun fortfahren. Wir werden versuchen das Problem greifbarer und verstehbarer zu machen. Dafür lade ich Sie dazu ein mit mir genauer hinzuschauen, wie „es“ sich für Sie anfühlt und welche Gestalt „es“ hat.

Wenn Sie „es“ sich vergegenwärtigen, wie genau erscheint „es“ Ihnen, könnte es zum Beispiel eher männlich oder eher weiblich sein? Ist „es“ eher kalt oder warm? Sehen Sie eine Farbe oder nur schwarz? Hat „es“ eine bestimmte Form? Ist „es“ lebendig oder gegenständlich? Ist „es“ starr oder in Bewegung? Kann „es“ sprechen oder ist „es“ still? Macht „es“ andere Geräusche, laut oder leise? Usw.“

Durch Paraphrasieren (Wiederholen des Gesagten mit den eigenen Worten) werden alle Antworten des Klienten aufgegriffen und wiederholt. Dann wird das Bild weiterentwickelt und konkretisiert.

Ok, ich habe verstanden, dass „es“ groß und kalt ist. Welche Form hat „es“?… es ist also wie ein Eisblock kalt und weiß?… Wie Sie „es“ beschreiben ist „es“ eher schwer als leicht, ist das richtig? … Mal angenommen, Sie würden diesem kalten, schweren Eisblock einen Namen geben, welcher könnte das sein?… Ok, ich habe verstanden, dass „es“ einfach nur ein Eisblock ist und kein Name auftaucht. …“

Im nächsten Schritt kann mit dieser externalisierten Form des Problems weitergearbeitet werden.

Stellen Sie sich nun einmal vor, dieser Eisblock würde hier vor uns liegen und wir könnten ihn von allen Seiten betrachten, was fällt Ihnen auf? … Gibt es Momente, in denen der Eisblock nicht ganz so schwer oder kalt ist? Vielleicht sogar etwas schmilzt? Oder auch Momente, in denen er sich noch schwerer anfühlt? Was ist dann anders…usw.“

Man kann sagen, dass alle Formen der Visualisierung dazu dienen das vom Problem produzierte Leid zu externalisieren. Durch das Unterscheiden zwischen Person des Klienten und dem Problem des Klienten durch den Umgang mit Sprache werden problemstabilisierende Muster unterbrochen. Die Perspektive des Klienten wird verändert und schafft Raum für neue Bewertungen. Zudem ist die Veränderbarkeit, die in der Visualisierungsarbeit steckt ein wichtiger Wirkfaktor. D.h. Das Anerkennen der Veränderbarkeit des Problems führt zur Vergrößerung des Selbstwirksam-keitsgefühls beim Klienten.

Metaphern

Metaphern sind für uns Menschen schon immer ein rhetorischer Ausdruck gewesen, der größte Teil des alltäglichen Kommunizierens ist metaphorisch angelegt. Diese Metaphern sind entscheidend für unsere individuelle Wirklichkeitskonstruktion, eingebettet in Geschichten und Narrationen. Metaphern werden häufig da eingesetzt, wo genaue Beschreibungen nicht annähernd genügen, beispielsweise beim Ausdruck von Gefühlen und Empfindungen. Aber Metaphern wirken auch auf das Erleben zurück. Sie können als Elemente verfestigter Muster dazu beitragen, das Menschen den Zugang zu ihren Ressourcen und Möglichkeiten stark begrenzen. Daher ist es wichtig auf die Metaphorik zu achten, mit denen Menschen ihre Wirklichkeit strukturieren, und sich darin in einer Weise bewegen, dass der Zugang zu ihrem Erleben erleichtert wird. Metaphern oder Geschichten sind schon immer in Therapie und Beratung genutzt worden, die auf den ersten Blick nichts mit dem Problem zu tun haben, aber einen Zugang zur Wirklichkeitskonstruktion des Klienten schaffen und Perspektiven erweitern können.

Die 5 Säulen der Identität

(nach Hilarion Petzold)

Unter Identität verstehen wir im psychologischen Sinne die, als „Selbst“ erlebte, innere Einheit einer Person. Der Psychologe Hilarion Petzold hat dazu 5 Lebensbereiche beschrieben, auf die unsere Identität gründet.

Die fünf Säulen sind für uns wie die Pfeiler eines Hauses. Sie tragen uns und bieten uns Ressourcen, schwierige Situationen, Belastungen und Krisen gut zu überstehen. Nicht alle Säulen sind bei jedem Menschen gleich tragend, d.h. wie sehr uns die einzelnen Säulen halten, hängt vom individuellen Erleben und der Fokussierung jedes Einzelnen ab. So ist für den Top-Manager wahrscheinlich die Säule „Leistung und Arbeit“ von besonderer Wichtigkeit und für den Geistlichen die Säule „Werte und Normen“. Eine gute innere Stabilität benötigt eine ausgeglichene Verteilung der Säulen in unserem Leben. Ist dies nicht der Fall oder bricht eine tragende Säule weg, wie bspw. durch Krankheit, Trennung usw. kann dies zu einer Krise führen. Dabei ist zu beachten: je tragender die Säule war, die weggefallen ist, umso intensiver erleben wir die Krise.

In unserer Gesellschaft sind „Arbeit und Leistung“ ein zentrales Element der Identität und somit auch vieler Individuen. Dabei geht es um Fragen des Erfolges, der beruflichen Gestaltung und des Wirkens. Die Arbeitsleistung und ihre Anerkennung in der Gesellschaft haben an Bedeutung gewonnen. Damit verbunden gilt es, den Herausforderungen der medialen Arbeitswelt in Punkto Schnelligkeit und Leistungsdruck zu genügen.

Mögliche Fragen nach Ressourcen zur Säule Arbeit und Leistung:

  • Was macht mir Freude an der Arbeit?
  • Was kann ich besonders gut? Was fällt mir leicht?
  • Wofür werde ich von anderen geschätzt?
  • Wo erlebe ich mich als besonders erfolgreich und erhalte Anerkennung?
  • Was erfüllt mich besonders?
  • Was möchte ich noch erreichen?
  • Was würde ich gerne lernen?

Die Säule „soziales Netz“ steht für die Verbindungen zu anderen Menschen, die wir aktiv leben und gestalten. Dabei sind es die Beziehungen zu Familie, Freunden und Bekannten, etc. die uns auch in schwierigen Situationen unterstützen können. Bereits das Vertrauen, in Krisen auf Andere „bauen“ zu können, stellt eine große Ressource dar.

Mögliche Fragen zur Säule „soziales Netz“:

  • Wer ist mein/e Vertraute/r?
  • Wen spreche ich bei Problemen an?
  • Auf wen kann ich mich verlassen?
  • Wer steht mir zur Seite?
  • Wer unterstützt mich auch in schwierigen Zeiten?
  • Von wem bekomme ich Anerkennung und Zuspruch?
  • Mit wem tausche ich mich aus?
  • Wie pflege ich meine Kontakte?
  • Wer bringt mich voran?
  • Wer gibt mir ehrlich Feedback?

Unser „Körper“ ist unsere Lebensgrundlage. Er lässt uns spüren, ob wir uns wohl fühlen oder ob es Defizite gibt, die sich in Form von körperlichen Befindlichkeiten zeigen. Geht es unserem Körper gut, gibt uns das Halt und Sicherheit und ein wohliges inneres Gefühl.

Die Fragen nach den Ressourcen des Körpers könnten lauten:

  • Was mag ich besonders an meinem Körper?
  • Wann macht sich mein Körpergefühl besonders bemerkbar? Was sagt es mir?
  • Wie beschäftige ich mich mit meinem Körper?
  • Wann fühle ich mich besonders vital und angereichert mit Energie?
  • Wie fühlt sich für mich körperliche Entspannung an? Und wie erreiche ich diese?
  • Welches meiner Körperteile mag ich besonders?
  • Wie halte ich mich fit/gesund?
  • Wie pflege ich meinen Körper am liebsten?
  • Wo merke ich im Körper die größte Energie/Stärke?

Die „materielle Sicherheit“ spricht unser Grundbedürfnis nach existentieller Absicherung an. Dabei kann es sehr unterschiedlich sein mit wie viel finanziellen Mitteln, jemand sich sicher fühlt. Der eine braucht eine Absicherung in Form eines abbezahlten Eigenheims, der andere ein festes Einkommen um den täglichen Bedarf zu decken.

Zentrale Fragen nach den Ressourcen dieser Säule sind:

  • Verdiene ich ausreichend für meinen Lebensstandard?
  • Was leiste ich mir gerne?
  • Was sichert mich finanziell ab?
  • Auf welchen Luxus könnte ich gut verzichten?
  • Kümmere ich mich ausreichend um meine finanzielle Situation?
  • Habe ich verlässliche Partner zu finanziellen Fragen?
  • Was würde ich mir gerne noch gönnen?

„Werte und Normen“ sind Sinnstiftend und geben uns Orientierung für unser Tun. Gerade bei Entscheidungsfragen geben Sie uns Halt und Sicherheit. Dazu gehören auch Religion und Spiritualität, die uns stärken.

Ressourcenfragen sind hier:

  • Welche Überzeugungen/Werte sind mir besonders wichtig?
  • Wofür stehe ich ein?
  • Welche Normen nehme ich an und welche schätze ich sehr?
  • Welche Lebensziele habe ich?
  • Welche politische Überzeugung habe ich?
  • Wie möchte ich sein und gesehen werden?
  • Wofür engagiere ich mich?
  • Welchen Sinn sehe ich in meinem Leben? Was bringe ich in die Welt?
  • Welche meiner Grundhaltungen macht mich besonders aus?
  • Woran glaube ich?

Das innere Team

(nach F. Schulz von Thun)

Das Innere Team ist zum einen ein Modell, das die innere Pluralität des menschlichen Seelenlebens in Analogie zu einer Arbeitsgruppe zu fassen versucht. Es ist phänomenologisch (statt theoriegeleitet), indem es die inneren Wortmelder so aufnimmt, wie sie erscheinen (ohne sie in den Kontext einer Theorie von der Persönlichkeit des Menschen zu stellen).

Ein weiteres Merkmal dieses Konzeptes ist die Personalisierung: Seelische Kräfte, Regungen, Qualitäten, Lebensgeister, Gefühle, Introjekte etc. mit abgrenzbaren Anliegen werden als „Personen“, als „Botschafter“ im Kleinformat aufgefasst, als Mitglieder eines größeren Teams, mit kognitiven, emotionalen und motivationalen Anteilen.

Ein weiteres wichtiges Merkmal ist die Visualisierung, die bei Schulz von Thun so aussieht, dass die „Seelen“ als personale Einheiten „in die Brust“ gemalt werden. Dieses Vorgehen erlaubt, die bei dieser Methode so wichtige Disidentifikation oder Externalisierung, das heißt das Heraustreten aus dem aufwühlenden Geschehen und die Möglichkeit von außen darauf zu blicken.

Zudem bildet das Innere Team auch ein konkret erhobenes Team zu einem bestimmten Zeitpunkt und einem bestimmten Thema/Anlass ab.

Dabei handelt es sich um die inneren Anteile/Botschafter, die zu einem bestimmten Thema auftreten, und keines Wegs ein „ideales Team“ darstellen sondern vielmehr ein Durcheinander von verschiedenen inneren Positionen und Ambivalenzen, die in Konkurrenz miteinander stehen.

Hier ist es wichtig zu identifizieren:

Welche inneren „Teammitglieder“ treten auf?

Mit welcher Botschaft?

Welche Beziehung haben diese Mitglieder zueinander?

Wer ist das Oberhaupt?

Wie die einzelnen Figuren miteinander umgehen ist für das „Betriebsklima“ entscheidend. Insgesamt gibt Ihnen die Visualisierung des Inneren Teams die Möglichkeit, Ihre eigenen Anteile und Haltungen zu reflektieren und auch Unsicherheiten und Verwirrungen zu klären.

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