Systemischer Coach und Führungskraft

Anwendungsfelder der Ausbildung zum systemischen Coach in der beruflichen Praxis

Abschlussarbeit von Marco Hennig, als PDF lesen


1. Zusammenfassung

Der nachfolgende Text stellt die Anwendungsfelder der Ausbildung zum systemischen Coach in der beruflichen
Praxis einer Führungskraft dar. Grundlegend ist dabei die Haltung, die in der beruflichen Praxis eines Coaches
wie auch einer Führungskraft das zentrales Element für ein erfolgreiches Coaching und auch ein erfolgreiches
Team ist. Das Handwerkszeug eines Coaches in Form von Fragetechniken sowie des grundlegenden Verständnisses,
wie komplexe Systeme funktionieren, können in vielen beruflichen Situationen von Führungskräften verwendet
werden. Dabei ist die Nutzung nicht auf den eigenen Führungsbereich beschränkt, sondern auch darüber hinaus
möglich. Eine solche erweiterte Nutzung ist allerdings davon abhängig, inwieweit ein einheitliches Verständnis
über den Rahmen und die Grenzen von Coachingmaßnahmen im Unternehmen besteht. Die Führungskraft sollte
sich über seine Rolle klar sein und diese auch immer transparent halten. Nur so können Rollenkonflikte vermieden
werden. Grundsätzlich ist der Einsatz von Coachingwissen im Berufsalltag einer Führungskraft sehr sinnvoll und
kann dazu genutzt werden, den Mitarbeitern Orientierung in einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt zu geben.

 

2. Haltung als Coach und als Führungskraft

Die Ausbildung zum Systemischen Coach beinhaltet einen intensiven Anfangsblock der Inneren Haltung als Coach.
Auch im Fortgang der Ausbildung wird dieses Thema immer wieder als wesentlicher Einflussfaktor für den positiven
Verlauf eines Coachings hervorgehoben. An dieser Stelle sei insbesondere das OK – OK – Modell erwähnt. Die „Ich
bin OK – Du bist OK – Haltung“ trägt dazu bei, eine offene, wertschätzende Gesprächsatmosphäre zu schaffen, die
die Basis für eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Coach und Klient ist.

Die Übertragung dieses Zusammenhangs auf die berufliche Tätigkeit als Führungskraft offenbart Parallelen. Auch
für die Führungskraft ist eine vertrauensvolle Beziehung zu seinen Mitarbeitern entscheidend für eine gute Zusam-
menarbeit. Sowohl für die Tätigkeit als Coach als auch als Führungskraft ist es daher von Wert, sich mit der eigenen
Haltung dem Klienten oder dem Mitarbeiter gegenüber zu beschäftigen, für sich selbst zu finden und diese Haltung
authentisch zu vermitteln. Hilfreich ist in diesem Zusammenhang die Auseinandersetzung mit dem OK – OK –
Modell, welches die Auswirkungen der inneren Haltung auf ein Beziehungsgeflecht veranschaulicht.

In der beruflichen Praxis als Führungskraft können leicht Situationen entstehen, in denen die Führungskraft die „Ich
bin OK – Du bist nicht OK – Haltung“ einnimmt. Das Mitarbeitergespräch über schwache Arbeitsergebnisse ist ein
typischer Anlass, bei dem diese Haltung durch die Führungskraft eingenommen wird. Der Effekt einer solchen Haltung
kann ein Konflikt mit dem Mitarbeiter oder eine unfreiwillige Anpassung des Verhaltens durch den Mitarbeiter sein,
welches oftmals nicht langfristig haltbar ist. Ein Ausweg aus dieser Situation kann es für Mitarbeiter und Führungs-
kraft sein, wenn es der Führungskraft trotz schwacher Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters  gelingt, die „Ich bin OK –
Du bist OK – Haltung“ einzunehmen. Die Gesprächsführung sollte dann nicht mehr im  Kern problemorientiert sein,
sondern lösungsorientiert. Entsprechende Fragetechniken wirken hier unterstützend  und werden nachfolgend erörtert.

3. Autoritärer vs. Kooperativer Führungsstil

Der Autoritäre Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft, unterstützt durch Steuerungssysteme,
die Tätigkeiten seiner Mitarbeiter kontrolliert und verteilt. Er basiert auf Befehl und Gehorsam. Im Gegensatz dazu
werden die Mitarbeiter beim Kooperativen Führungsstil in die Auswahl und Priorisierung der Tätigkeiten einbezogen.
Eigenverantwortung und Konsens sind hier zentrale Elemente. In der beruflichen Praxis treten diese beiden Führungs-
stile zumeist als Mischform auf, in der beide Elemente vertreten, aber unterschiedlich stark ausgeprägt sind.

Die gesellschaftliche Entwicklung, Branche, Unternehmenskultur sowie der Tätigkeitsbereich sind wesentliche Einfluss-
faktoren auf die Ausprägung der beiden Führungsstile.

Durch die Ausbildung zum systemischen Coach verstärkt sich die Neigung zum Kooperativen Führungsstil, da sowohl
die Haltungsarbeit als auch der „Werkzeugkoffer“ der Fragetechniken Einfluss auf den Umgang mit Mitarbeitern nehmen.

 

4. Rollenkonflikt Führungskraft als Coach

Ergebnisverantwortung liegt im Coaching beim Klienten und in der beruflichen Konstellation auch bei der Führungs-
kraft. Dieser Rollenkonflikt ist grundsätzlich auflösbar, aber zumindest kritisch zu hinterfragen und intensiv zu
beobachten. Sollte dieser Konflikt nicht gut gelöst werden, sind sowohl in der Konstellation Coach – Klient als auch
Führungskraft – Mitarbeiter Probleme zu erwarten.

 

5. Führungskraft in der Doppelrolle als Coach im Unternehmen

Der oben geschilderte Konflikt zwischen der Rolle als Führungskraft im Unternehmen und der Rolle als Coach
im Unternehmen kann dadurch umgangen werden, dass das Coaching nicht innerhalb der eigenen Führungs-
verantwortung stattfindet, sondern außerhalb. Denkbar ist ein gegenseitiges Führungskräftecoaching, in dem
die Expertise als Coach, die fachliche Expertise und die Kenntnis des Systems/Unternehmens genutzt wird.

Eine weitere Variante besteht darin, dass die Führungskraft außerhalb ihres eigenen Verantwortungsbereichs
als Coach agiert. Wichtig ist in dieser Konstellation, dass sie nicht als Führungskraft auftritt und eine neutrale
Position einnimmt. Aus dieser Position heraus ist Coaching hinsichtlich Kompetenz- und Fähigkeitenentwicklung
des Mitarbeiters möglich. Weiterhin könnte ein wesentliches Themenfeld die Vermittlung zwischen den Interessen
des Unternehmens und des Mitarbeiters sein mit dem Ziel, einen für beide Seiten funktionierenden Ausgleich zu
erarbeiten.


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