Führungskräfte Ausbildungsprogramm

Abschlussarbeit von Claudia Weisheit, als PDF lesen


Einleitung

Wir leben in der V U C A1 Zeit. Diese ist gekennzeichnet durch permanente Veränderungen und ständig zunehmende
Komplexität. Führungskräfte sind daher mehr denn je gefordert. Digitalisierung, agiles Arbeiten, neue
Teamstrukturen und Projektarbeit bestimmen den Unternehmensalltag. Mitarbeiter sind gefordert, sich in immer
größerem Umfang selbst zu steuern. Dies erfordert auch eine „andere Führung“. Unternehmen können mit dieser
Entwicklung nur Schritt halten, wenn sie kommende Veränderungen frühzeitig erkennen und gezielt die
notwendigen Maßnahmen durchführen, um die neuen Herausforderungen zu bewältigen. Die Zeit, in der es DEN
Experten gab, ist vorbei. Die Führungskraft ist gut beraten Teamaufgaben nach Stärken und Neigung zu delegieren
bzw. Zuständigkeiten ebenso festzulegen. Außerdem ist die bereichsübergreifende Kommunikation und
Zusammenarbeit ein Erfolgsfaktor für Unternehmen.2 Allerdings können sich Führungskräfte m.E. nach „entlasten“,
wenn sie ihre Teams und sich selbst mit Hilfe verschiedener Coaching-Prinzipien steuern bzw. sich Dinge bewusst
machen, die im Verborgenen ablaufen.

Ich habe in der Praxis häufig erlebt, dass sehr gute Fachexperten zu Führungskräften werden, ohne zum einen ihre
Eignung zu überprüfen und sie zum anderen gar nicht auf diese Rolle vorbereitet werden. Im Folgenden wird darauf
eingegangen wie es gelingen könnte, neue Führungskräfte besser bei der Übernahme der neuen Rolle zu begleiten
und wie auch erfahrene Führungskräfte ihre Rolle mit neuem Leben füllen können. Alle Anregungen erheben keinen
Anspruch auf Vollständigkeit oder Wirksamkeit.

 

I. Ausbildungsprogramm Führungskräfte – Die Module im Überblick

1. Modul 1 – Die neue Rolle

Im Rahmen eines Workshops soll mit den Teilnehmern im Rahmen eines Brainstormings erarbeitet werden, wie sie
selbst ihre Rolle sehen. Im Anschluss daran, soll darüber das Rollenverständnis der Fa. Mustermann „gelegt werden.
Darüber hinaus soll im Rahmen theoretischer Wissensvermittlung auf verschiedene Führungsstile, den eigenen
Führungsstil und erforderliche Kompetenzen eingegangen werden.

2. Aufgaben der Führungskraft

Um auch hier Lernen erlebbar zu machen, sollen die Teilnehmer zunächst selbst in Kleingruppen erarbeiten, worin
in ihrem konkreten Umfeld die Aufgaben bestehen. Im Anschluss daran soll gemeinsam im Plenum herausgearbeitet
werden, welche Aufgaben eher gemeingültig sind und unabhängig vom jeweiligen Berufsbild anfallen und welche
eher spezieller sind. Als Theorieinhalte sollen Delegation, Motivation, Entscheidungen und Mitarbeitergespräche in
angespannten Situationen vermittelt werden.

3. Tools und Prozesse

In diesem Modul soll die Führungskraft alle relevanten Tools und Prozesse der Fa. Mustermann kennenlernen. Ziel
des Moduls ist es, die Führungskraft in die Lage zu versetzen, auf konkrete Anfragen ihrer Mitarbeiter zu reagieren.
Hierfür muss die Führungskraft über alle einschlägigen internen Regelungen (Dienst- und
Organisationsanweisungen, Betriebsvereinbarungen, Tarifverträge etc.) informiert und deren Anwendungsfälle
besprochen werden.

4. Rechtlicher Rahmen

Jede Führungskraft unterliegt im Rahmen ihrer Aufgaben auch arbeitsrechtlichen Restriktionen. Daher ist es
unerlässlich die wichtigsten Arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen zu kennen. Insbesondere folgende Themen
sollen hier behandelt werden: AGG, Direktionsrecht, Arbeitszeitgesetz, Anzeige- und Nachweispflichten,
Arbeitsvertragliche Haupt- und Nebenleistungspflichten des Arbeitnehmers, Disziplinarmaßnahmen und
Beendigung von Arbeitsverhältnissen etc.

5. Modul 4 – Coaching Tools für Führungskräfte

Siehe Hierzu Abschnitt II.

6. Review und regelmäßige Peer-Group Treffen (Führungskräfte als Reflecting Team oder kollegiale Fallberatung).

 

II. Modul 4 – Coaching Tools für Führungskräfte

1. Aktives Zuhören, Spiegeln, Doppeln und Paraphrasieren

„Der Mensch hat zwei Ohren und eine Zunge, damit der doppelt so viel
hören kann, wie er spricht.“3

Frei nach Friedemann Schulz von Thun ist das Gesagte nicht immer das Gehörte. Um als Führungskraft
Missverständnissen vorzubeugen, ist es hilfreich sich immer vor Augen zu führen, dass eine Nachricht vier Seiten
hat, und der Empfänger den Inhalt der Nachricht bestimmt.4 Umso bedeutungsvoller ist es, dass die Führungskraft
aktiv zuhört. Und zwar in Reinform. Sie hat hierbei die Wahl entweder Wort für Wort das Gesagte des Mitarbeiters
wiederzugeben und auch die Emotionen des Mitarbeiters zu spiegeln oder das Gesagte paraphrasiert wiederzugeben.
So vermeidet er eigenen inhaltliche Interpretationen in die Nachricht zu legen. Natürlich sollte die Führungskraft
gleichwohl auf allen „vier Ohren hören“, um aber sicherzugehen, dass sie die Botschaft des Mitarbeiters in seinem
Sinne erfasst hat, sollte sie im nächsten Schritt nachfragen.

2. Nachfragen und Systemische Fragen

Ähnlich wie ein Coach ist auch eine Führungskraft damit konfrontiert, dass sich Menschen (= ihre eigenen
Mitarbeiter) mit mehr oder weniger konkreten Fragen/ Problemen an sie wenden, in der Erwartung, eine Antwort/
Lösung zu finden. Im Gegensatz zum Coach ist die Führungskraft aber Teil der Welt und hat demnach mehr Einblick
in diese. Hieraus könnte man schließen, dass die betroffene Führungskraft genau der richtige ist und die einzig
wahre Antwort kennt. Unterstellt man allerdings, dass jeder Mitarbeiter (wie auch jeder Coachee) der Experte seines
Systems ist, hat er demnach auch die für ihn geeignetste Lösung bereits in sich.5Ich bin mir durchaus bewusst, dass
diese Haltung im Führungsalltag nicht in Reinform gelebt werden kann. In der Beziehung zwischen Mitarbeitern
und Führungskräften gibt es in der Regel ein Machtgefälle. Im Führungsalltag gibt es daher unzählige Situationen in
denen der Vorgesetzte die Entscheidung treffen muss bzw. die Führungskraft qua Rollendefinition überhaupt dazu
berechtigt ist. In solchen Situationen wird es wenig hilfreich sein, wenn die Führungskraft den Ball mit Hilfe von
Systemischen Fragen wieder zum Mitarbeiter spielt.

Unterstellt man allerdings, dass sog. Wissensarbeiter sehr wohl Experten auf Ihrem Gebiet sind, dann fungiert die
Führungskraft durch Einsatz von Fragetechniken als Unterstützer. Dies könnte, vernünftig eingesetzt, positiven
Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter nehmen und Ihnen auch ein stärkeres Akzeptanzgefühl vermitteln.

Beispielfragen:

Ziel-, lösungs- und ressourcenorientiere Fragen
Verhaltensfragen
Skalenfragen
Dissoziationsfragen
Hypothetische Fragen
Paradoxe Fragen
usw.

3. Feedback

Wenn ich versuche mir vorzustellen ich würde ab Morgen bei einigen Führungskräften beobachten, dass Sie ihre
Mitarbeiter um Erlaubnis fragen, um ihnen eine Rückmeldung zu geben, sehe ich selbige mit großen Augen und
noch größerer Verwunderung vor mir. Nichtsdestotrotz sollten Führungskräfte die Grundregeln von Feedback aus
dem FF. beherrschen. Allzu häufig erlebe ich, dass von einer einzigen Situation auf Menschen „an sich“ geschlossen
wird. Unberücksichtigt hierbei völlig die Annahme, dass das Verhalten der Mitarbeiter immer Kontextabhängig ist.
Daher ist es unerlässlich im Rahmen der Führungskräfteausbildung auf das Feedback Zeit zu verwenden und die
grundlegende Feedbackregeln zu vermitteln und immer wieder zu trainieren.

Die Grundregeln im Überblick:

1) Einverständnis beim Gegenüber einholen
„Darf ich Dir/ Ihnen eine Rückmeldung geben?“

2) Beschreibung der konkreten Wahrnehmung/ der konkreten Situation
„Im gestrigen Meeting mit X und Y ist mir aufgefallen, dass…“

Je konkreter die Situation ist, desto eher findet sich der Feedbackempfänger in selbiger wieder.

3) Beschreibung der (Aus)Wirkung
„Dies wirkt auf mich, ….“
„Bei mir kommt das so an, wie…“

4) Benennung der Erwartung
„In Zukunft erwarte ich,….“

In der Literatur wird an dieser Stelle häufig von Wunschformulierung gesprochen. Rahmen des Arbeitsverhältnisses
finde ich sprachlich Erwartungsformulierung besser.6

4. Konflikte

Konflikte treten als Spannungssituationen auf, bei denen es zumindest scheinbar unvereinbare Standpunkte gibt.
Hierfür sind nicht unbedingt mehrere Personen erforderlich. Man kann zwischen intrapersonalen und
interpersonalen Konflikten unterscheiden.

Um einen interpersonalen Konflikt handelt es sich, wenn sich mindestens zwei Personen mit scheinbar
unvereinbaren Positionen gegenüberstehen. Ein klassisches Beispiel aus dem Berufsalltag: zwei Kollegen wollen für
den gleichen Zeitraum Urlaub nehmen und geraten hierrüber in eine verbale Auseinandersetzung. Natürlich möchte
keiner von beiden von seinem Wunsch abrücken. Aus diesem Konflikt zwischen zwei Kollegen kann schnell ein
intrapersonaler Konflikt der jeweiligen Führungskraft werden, da sie im Falle der Nichteinigung die
Entscheidung treffen muss. Und vielleicht treibt die Führungskraft sie Sorge um, dass ihm Mitarbeiter A im Falle der
Ablehnung dies an mehreren Stellen wieder „zurückzahlen“ wird. 7

Hier liegt im Führungsalltag viel Zündstoff um das Leben für sich und die eigenen Mitarbeiter unschöner werden zu
lassen. Daher sollte Führungskräfte im Rahmen des Konfliktblocks folgende Punkte vermittelt werden.

1) Das Eisberg-Modell nach Friedemann Schulz von Thun
Zur Verdeutlichung, dass es bei Kommunikation immer eine Sachebene und immer eine Beziehungsebene gibt.
Hieraus ableitend die Unterscheidung zwischen Meinungsverschiedenheiten (finden auf der Sachebene statt)
und Konflikten (finden auf der Beziehungsebene statt).

2) Die 9 Konfliktstufen nach F. Glasl
Die Führungskraft soll die einzelnen Stufen kennenlernen, um daraus ableiten zu können, wann welche
Maßnahme bzw. Aktion/ Intervention sinnvoll ist.

 


als PDF weiterlesen


bisherige Fußnoten

1 Vgl. Wikipedia: VUCA
2 Vgl. Haufe, Beitrag: Führung 4.0 – Herausforderungen für moderne Führungskräfte Zusammenfassung vom 10.10.2017
3 Vgl.: https://www.aphorismen.de/zitat/3880, Zitat Epiktet (um 50 bis 138 nChr.) griechischer Stoiker und Philosoph
4 Vgl. Friedemann Schulz von Thun, Miteinander Reden 1, S. 14.ff.
5 Vgl. Sonja Radatz, Einführung in das systemische Coaching, S. 34 f
6 Vgl. Annette Dernick, Der Peace- Faktor – Endlich Frieden im Büro, S. 131 f.
7 Vgl. Annette Dernick, Der Peace- Faktor – Endlich Frieden im Büro, S. 163